瑪氏公司

瑪氏公司是一家由私人家族馬爾斯家族（Mars family）弗蘭克·馬爾斯于1911年創(chuàng)立的跨國(guó)公司，主要業(yè)務(wù)涉及零食類（糖果巧克力）、寵物類、主食和電子產(chǎn)品的制造和營(yíng)銷。公司年收入逾300億美元，全球員工總數(shù)65,000名，分別在全球68個(gè)國(guó)家的370個(gè)分支工作，其中包括135家工廠，產(chǎn)品行銷100多個(gè)國(guó)家?。其中，糖果巧克力類產(chǎn)品和寵物類產(chǎn)品銷量分別位居全球同類產(chǎn)品首位。全球有三分之一的寵物每天都在食用瑪氏公司的寶路狗糧和偉嘉貓糧。

瑪氏公司是全球最大的食品生產(chǎn)商之一，擁有眾多世界知名的品牌?。在這些品牌中，價(jià)值超過十億美元的品牌就包括德芙、瑪氏、M&M’S、士力架、UNCLE BEN’S、傲白、寶路、皇家、偉嘉和特趣。

2024年8月，瑪氏公司（Mars）和家樂氏公司（Kellanova）已達(dá)成一項(xiàng)最終協(xié)議，瑪氏以每股83.50美元的現(xiàn)金收購(gòu)家樂氏公司，交易總價(jià)為359億美元。

發(fā)展歷史

瑪氏公司的發(fā)展歷史有兩大主軸，其一是創(chuàng)新，其二是將成功的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)推展到世界各地。這兩個(gè)主軸確立了該公司經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，一直到今天。

瑪氏公司于1911年由馬爾斯家族（Mars family）弗蘭克·馬爾斯創(chuàng)立，而在這之前，曾經(jīng)歷過多次失敗。在當(dāng)時(shí)，它取名為“Mar-O-Bar”公司。起初生產(chǎn)的是一種同名的糖果，由焦糖、堅(jiān)果與巧克力混合制成，以及另一種由黃油與乳脂調(diào)和而成的東西，叫做“Victorian Butter Cream”。1924年，弗蘭克·瑪氏偶然巧遇其兒子弗瑞斯特（Forrest），自從他與第一任妻子艾瑟兒（Ethel）離婚后就再?zèng)]有見過這個(gè)兒子。弗瑞斯特·瑪氏自己曾說，當(dāng)時(shí)他向父親提議了一種將巧克力麥芽飲料變成可以攜帶的想法，這個(gè)產(chǎn)品后來變成“銀河棒”（Milky Way Bar）。這個(gè)新的巧克力制品首次上市即深受歡迎，在那時(shí)，糖果不易保存，而這項(xiàng)產(chǎn)品由于有巧克力覆蓋在外面，使得糖果棒能維持新鮮度；并且糖果棒的制造成本比較低，但吃起來卻不輸巧克力。這項(xiàng)產(chǎn)品的推出，對(duì)于該公司起步?jīng)_刺時(shí)所需的資金，提供了可觀的挹注?。

到1927年，公司名稱改為瑪氏公司，工廠也搬到芝加哥西部，因?yàn)槟抢锏倪\(yùn)費(fèi)只有明尼阿波利斯（Minneapolis）的一半。工廠蓋在一個(gè)原來是高爾夫球場(chǎng)的地方，弗蘭克·瑪氏將工廠變成一個(gè)可供參觀的場(chǎng)所，看起來與附近的高級(jí)住宅區(qū)非常協(xié)調(diào)，從外觀上一點(diǎn)也看不出來是工廠。廠內(nèi)采用自動(dòng)化設(shè)備，就當(dāng)時(shí)而言是非常先進(jìn)的技術(shù)。1930年，弗蘭克·瑪氏開發(fā)出士力架，而在1932年，又推出3 Musketeers bar，這個(gè)新產(chǎn)品使得瑪氏公司成為全美第二大糖果制造商，僅次于赫爾希公司（Hershey’s）。

或許因?yàn)橹皻v經(jīng)多次失敗，法蘭克·瑪氏相當(dāng)滿足于公司的成就，但是其子弗瑞斯特卻一心想要擴(kuò)張，并經(jīng)常敦促其父親擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。不過弗瑞斯特的這種干預(yù)態(tài)度，以及一直催促父親到加拿大開拓業(yè)務(wù)的舉動(dòng)，卻令其父親法蘭克相當(dāng)不悅，最后竟將其逐出公司。而法蘭克·瑪氏本人則在一年零三個(gè)月后去世，公司由其第二任妻子（也叫艾瑟兒）及其女兒接手。

懷揣5萬(wàn)美元與父親給的“銀河”的海外銷售權(quán)，弗瑞斯特遠(yuǎn)征歐洲。帶著對(duì)巧克力事業(yè)的濃厚興趣，在歐洲，他向許多大師學(xué)習(xí)，例如他曾在讓·托布勒（Jean Tobler）與亨利·雀巢（Henri Nestlé）的工廠工作。到了1933年，他到英國(guó)推出銀河棒。當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)已被兩大廠商Cadbury Brothers Ltd.與Rowntree & Co.所壟斷，有鑒于此，他把原先蓋一座大廠的計(jì)劃縮減，轉(zhuǎn)而以一個(gè)小型工廠起家。他將所有的家當(dāng)與心血都投注在公司，以至于他的岳父必須帶著他的太太與小孩回美國(guó)以供養(yǎng)他們。弗瑞斯特改良了“銀河”的味道以符合英國(guó)人的口味，甚至非常自戀地以瑪氏棒（Mars bar）的名稱上市?，斒习舻匿N售量一路飄紅，即使弗瑞斯特·瑪氏后來想要推出新糖果棒的企圖沒有成功，但該公司在英國(guó)還算是成功的。

由于瑪氏棒已經(jīng)大受歡迎，所以弗瑞斯特·瑪氏轉(zhuǎn)而將注意力集中到其他東西。1934年，他買下了Chappel Bros.，一家生產(chǎn)罐裝碎肉的英國(guó)狗食工廠。當(dāng)時(shí)并不時(shí)興寵物狗與寵物貓專用的食物，它們通常只吃人類的殘羹剩飯。弗瑞斯特·瑪氏由此看到商機(jī)，他賣Chappie的罐裝食物，主打的概念是富含營(yíng)養(yǎng)。在沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況下，他很快就成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。

到1939年，瑪氏有限公司已成為英國(guó)第三大糖果制造商。弗瑞斯特在布魯塞爾也成立了一家工廠，以負(fù)責(zé)全歐洲瑪氏棒的銷售。但是，由于“二戰(zhàn)”爆發(fā)，英國(guó)政府開始對(duì)外國(guó)人課稅，所以他被迫放棄一切。不過，那時(shí)他卻有了一個(gè)想法，這個(gè)想法后來演變成M&Ms巧克力，同時(shí)，當(dāng)他回到美國(guó)，即與赫爾希開始了合作關(guān)系。

弗瑞斯特·瑪氏說服了米爾頓·赫爾希（Milton Hershey）的得力助手威廉·莫里（William Murrie），開發(fā)一種不會(huì)溶化的巧克力。他本人曾經(jīng)在西班牙內(nèi)戰(zhàn)期間看到過這種巧克力，并且印象相當(dāng)深刻。這項(xiàng)投資，瑪氏公司出資80%，而莫里則出資其余的20%，加上巧克力的制作技術(shù)。莫里的兒子布魯斯（Bruce）被派到瑪氏公司來執(zhí)行這項(xiàng)投資計(jì)劃。1941年所推出的產(chǎn)品就是M&Ms，這個(gè)名稱所代表的意義就是Mars與Murrie。但是，這項(xiàng)合作不久就生變了，因?yàn)椴剪斔埂つ锇l(fā)現(xiàn)弗瑞斯特·瑪氏是一個(gè)很難共事的人，所以，不久之后，把其股份全數(shù)賣給弗瑞斯特。今天，在瑪氏公司或M&Ms的網(wǎng)站上，都完全沒有提到赫爾希協(xié)助開發(fā)M&Ms巧克力的這件事。

這個(gè)巧克力產(chǎn)品，首先針對(duì)的是美國(guó)軍人，因?yàn)樗鼈兙哂心透邷囟灰兹芑奶匦?。雖然這個(gè)主意很不錯(cuò)，但一開始的銷售情況并不太好。它還是在賺錢，不過比起士力架就差多了。因此，1950年弗瑞斯特·瑪氏聘請(qǐng)廣告公司就M&Ms的銷售進(jìn)行一項(xiàng)相當(dāng)仔細(xì)的研究。利用市場(chǎng)研究來作為營(yíng)銷工具，弗瑞斯特可說是鼻祖。他是第一個(gè)在糖果業(yè)如此做的人，而且事后證明相當(dāng)成功。研究發(fā)現(xiàn)，M&Ms非常吸引小孩子，但小孩子卻沒什么錢。所以，公司轉(zhuǎn)而向大人下手。廣告公司想出了一句有名的M&Ms廣告詞：“只溶在口，不溶在手。”（“Melts in your mouth，not in your hands”）這對(duì)于父母而言很有吸引力，因?yàn)檫@樣一來，小孩就不會(huì)弄得到處臟兮兮的。當(dāng)電視廣告在收視率很高的節(jié)目，例如米老鼠俱樂部插播時(shí)，這項(xiàng)產(chǎn)品迅速成為1956年最受歡迎的糖果。

當(dāng)M&Ms的銷售創(chuàng)下佳績(jī)以后，弗瑞斯特·瑪氏開始了另一個(gè)新的事業(yè)，因?yàn)樗吹郊庸っ资袌?chǎng)出現(xiàn)一項(xiàng)新的加工方法，似乎頗具市場(chǎng)潛力。一家碾米廠的老板發(fā)明了一種“半熟”的加工過程，這樣的程序可以讓谷類變得更營(yíng)養(yǎng)。弗瑞斯特認(rèn)為將這種加工過的米，掛上特定品牌加以銷售，售價(jià)可以訂得更高，這個(gè)想法在當(dāng)時(shí)可說是相當(dāng)前衛(wèi)的。但是，不管如何，他還是著手進(jìn)行這項(xiàng)計(jì)劃，而且開始研究加工米的制造技術(shù)。最后，他將這種米取名為“本大叔的米”（Uncle Ben’s Rice），這是以碾米廠老板的名字命名的。1999年，這項(xiàng)米產(chǎn)品為瑪氏企業(yè)帶來約4億美元的收入。

雖然弗瑞斯特·瑪氏的表現(xiàn)極度傲人，但是取得其父親的公司，卻是他面臨的最大挑戰(zhàn)。他認(rèn)為父親的公司在法律上應(yīng)該屬于他的，因?yàn)槭撬l(fā)明了銀河棒，而且也是他建議父親設(shè)立芝加哥工廠的。在法蘭克·瑪氏的第二任妻子艾瑟兒與其女兒帕翠茜婭（Patricia）的掌控下，瑪氏公司的創(chuàng)新不足。艾瑟兒·瑪氏去世之后，一半股權(quán)轉(zhuǎn)給了弗瑞斯特，而由于這個(gè)繼承，他與“私生子”威廉·庫(kù)本巴哈（William Kruppenbacher），也就是艾瑟兒·瑪氏同父異母的兄弟，進(jìn)行了一場(chǎng)公司控制權(quán)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。弗瑞斯特·瑪氏矢言將工廠技術(shù)現(xiàn)代化，并在1953年引進(jìn)機(jī)器制造糖果的技術(shù)。到了1959年，由于弗瑞斯特·瑪氏的這項(xiàng)引進(jìn)，瑪氏公司成為全世界第一的糖衣棒制造商。然而，弗瑞斯特仍然企盼全面掌控公司。

1959年，當(dāng)庫(kù)本巴哈退休之后，帕翠茜婭·瑪氏的丈夫詹姆士·富林明（James Fleming）被任命為總裁與首席執(zhí)行官。在他的管理之下，產(chǎn)品品質(zhì)大幅滑落，因?yàn)樗麑?duì)于昂貴的材料，如花生與巧克力等偷斤減兩，因此公司獲利也越來越差。弗瑞斯特·瑪氏最后說服帕翠茜婭將股份轉(zhuǎn)給他，因而得到80%的股份，而他則提出將自己的公司置于瑪氏旗下作為交換條件。隨后，他又說服其余股東將股份賣給他，由此最后得以全權(quán)掌控瑪氏公司。1964年12月，弗瑞斯特·瑪氏終于身兼瑪氏公司的董事長(zhǎng)、總裁與首席執(zhí)行官。

在全權(quán)掌控公司之后，弗瑞斯特·瑪氏按照其管理風(fēng)格，對(duì)公司的結(jié)構(gòu)進(jìn)行激烈的變革。他將公司里面一些不重要的東西全部拿掉：管理階層的用餐室、法國(guó)廚子、橡木飾板、藝術(shù)收藏品、地毯、變臟的玻璃和專用直升機(jī)。他為員工調(diào)薪30%，用獎(jiǎng)金代替年度津貼，并發(fā)給每個(gè)員工一張計(jì)時(shí)卡。這樣大幅的變革也激怒了一些員工。但是品質(zhì)控制改進(jìn)了，而且也廢止了詹姆士·富林明的成本削減措施。弗瑞斯特的下一步是，希望通過自行生產(chǎn)巧克力，以達(dá)到自給自足。他相信必須控制生產(chǎn)過程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，而直到今天，瑪氏公司仍然未將生產(chǎn)過程的任何一個(gè)部分委外。

弗瑞斯特·瑪氏在全面掌控公司之后，進(jìn)行了許多大刀闊斧的改革，但是他掌權(quán)的時(shí)間卻只有短短9年。1973年，在69歲時(shí)，他退休了，并將經(jīng)營(yíng)權(quán)交給他的兒子小弗瑞斯特和約翰，以及女兒杰奎琳。通過他們的努力，瑪氏公司成為一個(gè)真正全球化的企業(yè)。雖然已經(jīng)交棒，但是弗瑞斯特·瑪氏還是不斷批評(píng)指導(dǎo)子女們的表現(xiàn)，并密切監(jiān)督公司的運(yùn)作。因此，瑪氏兩兄弟對(duì)于公司嚴(yán)密監(jiān)控的程度，比起弗瑞斯特·瑪氏在位時(shí)，是有過之而無不及。

2024年8月14日，瑪氏公司發(fā)布了《2023一代人的可持續(xù)發(fā)展報(bào)告》，展現(xiàn)其在實(shí)現(xiàn)2050年凈零排放目標(biāo)方面取得的顯著進(jìn)展。

創(chuàng)始人

弗瑞斯特·瑪氏其人其事

瑪氏公司的成功，絕大部分應(yīng)該歸功于弗瑞斯特·瑪氏，包括他的遠(yuǎn)見與管理風(fēng)格。他帶領(lǐng)公司成為全美第二大糖果制造商，而且對(duì)于成為全球性的公司也有愿景。他管人的方式非常獨(dú)特，這可能與其想要成功的沖勁有關(guān)。當(dāng)他還很年輕的時(shí)候，他就已儼然有了企業(yè)家的精神，那時(shí)他以折扣價(jià)買進(jìn)肉品，并賣給柏克萊大學(xué)的學(xué)生餐廳以獲取利潤(rùn)。因?yàn)橘嵙颂噱X，所以他退掉了他的企管課程。后來，他轉(zhuǎn)學(xué)到耶魯大學(xué)去念經(jīng)濟(jì)，而且再一次經(jīng)營(yíng)一個(gè)小生意作為副業(yè)。這一次，他賣廉價(jià)領(lǐng)帶給學(xué)生，并在學(xué)生社團(tuán)中設(shè)了一個(gè)攤位。

弗瑞斯特·瑪氏很早就對(duì)于如何管理很有興趣，他看了許多知名企業(yè)家的書，如福特（Ford）等，而且對(duì)于這些人做生意的方法深深著迷，尤其，他特別注意細(xì)節(jié)。在他擴(kuò)張事業(yè)版圖的過程中，不管是歐洲的瑪氏棒還是狗食，弗瑞斯特·瑪氏對(duì)于開創(chuàng)事業(yè)遠(yuǎn)比管理事業(yè)有興趣。他常被引用的一句話是：“我不是一個(gè)糖果制造商，我想建造帝國(guó)?！?920年代，當(dāng)他說服父親將生意擴(kuò)展至加拿大時(shí)，即有全球擴(kuò)張的初步念頭。

在公司里，弗瑞斯特·瑪氏素以對(duì)員工要求嚴(yán)格，以及對(duì)品質(zhì)要求近乎完美聞名。在接受《華盛頓郵報(bào)》記者布萊納（Brenner）的訪問時(shí)，許多公司員工都會(huì)提到弗瑞斯特·瑪氏的要求有多么嚴(yán)格。例如，有一天半夜，他突然打電話給一個(gè)員工，要求他將一批M&Ms巧克力從貨架上撤下，因?yàn)樗I了一包M&Ms之后，發(fā)現(xiàn)包裝上“M”中的兩豎（legs）不見了。

關(guān)于授權(quán)給員工，他也領(lǐng)先時(shí)代而行，早在一般企業(yè)這么做之前，他就已經(jīng)開始了。他支付高薪給員工，而且讓每一個(gè)工作人員都覺得自己很重要。就某方面而言，每個(gè)員工都是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的小工程師，因?yàn)樗麄冊(cè)诠ぷ魃媳毁x予全部的權(quán)力，即使那些在工廠生產(chǎn)線的員工也不例外。每一個(gè)員工都知道如何維護(hù)機(jī)器，而且如果產(chǎn)品品質(zhì)出了什么問題，員工有義務(wù)中止生產(chǎn)線的運(yùn)作。

弗瑞斯特·瑪氏一直都是一個(gè)企業(yè)家，即使在1973年交棒之后，他仍然心系商場(chǎng)，不時(shí)涉足此一領(lǐng)域。1980年，他建立了另一家糖果公司，專門生產(chǎn)液狀內(nèi)餡的巧克力。他以其母親的名字“艾瑟兒”，作為公司的名字。這個(gè)事業(yè)頗為成功，正如其過去所創(chuàng)立的公司一樣，其管理方式也像他管理瑪氏公司一樣。這家新的公司現(xiàn)在是瑪氏公司旗下的一家子公司。

不過，雖然其管理策略與想法走在時(shí)代的尖端，而且也建立了一個(gè)跨國(guó)的大型企業(yè)，但是，相對(duì)而言，弗瑞斯特·瑪氏本人卻不那么為人所知。他與他的家人均保留高度的隱私，直到1999年他去世，極少人知道弗瑞斯特·瑪氏其人，這也正是他所希望看到的結(jié)果。

五項(xiàng)原則

弗瑞斯特·瑪氏的管理風(fēng)格是這家公司的根基。今天，他的想法已經(jīng)正式成為該公司的管理哲學(xué)，稱為瑪氏公司的五大原則，這些原則寫在一本手冊(cè)上，所有瑪氏公司的辦公室都有這本手冊(cè)。此外，這本冊(cè)子也被譯成好幾種不同的語(yǔ)言，以供海外的辦公室與工廠使用。這五大原則是：品質(zhì)（quality）、責(zé)任（responsibility）、互利（mutuality）、效率（efficiency），和自由（freedom）。

品質(zhì)：“顧客至上”是我們的信念；保持高質(zhì)量是我們的工作；令產(chǎn)品物有所值是我們的目標(biāo)。

責(zé)任： 作為個(gè)人，我們要求每一個(gè)人各盡所能；作為同事，我們支持其他同事各盡其責(zé)。

互惠： 互惠就是分享利益；可以分享的利益才會(huì)持久。

效率： 我們充分利用一切資源，絕不浪費(fèi)；務(wù)求人盡其材，物盡其用。

自主： 我們需要獨(dú)立自主來塑造我們的未來；我們需要利潤(rùn)來保持獨(dú)立自主。

品質(zhì)

第一個(gè)原則最重要，它是這么說的：“顧客就是我們的老板，品質(zhì)是我們?cè)撟龅氖拢锍档漠a(chǎn)品則是我們的目標(biāo)。”品質(zhì)控制對(duì)于公司而言非常重要。弗瑞斯特·瑪氏定期檢查工廠與辦公室，因?yàn)樗嘈耪麧嵉沫h(huán)境有助于效率的提升，不僅如此，他也期望員工保持高度的整潔。舉個(gè)例子，一家在紐澤西的?？扑诡D市（Hackettstown）生產(chǎn)M&Ms的工廠，地板每45分鐘要徹底擦洗一次。另一個(gè)例子是，每一條士力架上面，要不多不少地?cái)[上15顆花生米，而且巧克力外皮要維持平滑狀態(tài)。瑪氏公司也是糖果業(yè)中第一家在產(chǎn)品包裝上標(biāo)示食用期限的廠商，如果產(chǎn)品到期以后仍未售出，公司將禁止零售商繼續(xù)出售，以保持產(chǎn)品的新鮮度。此外，“本大叔的米”的每一粒米都用激光束檢查過。凡此種種，是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，“品質(zhì)，就是代表我們向顧客做出的保證，我們的牌子不會(huì)讓他們失望——不管購(gòu)買幾次，絕不會(huì)讓顧客失望”。

整個(gè)瑪氏公司的營(yíng)運(yùn)都圍繞著一個(gè)中心思想，即品質(zhì)，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為品質(zhì)來自“毫不懈怠地重視生產(chǎn)過程中的每個(gè)細(xì)節(jié)”?，斒瞎緦?duì)于原料的品質(zhì)非常重視，它甚至成立一個(gè)部門（信息服務(wù)部）來監(jiān)測(cè)每一種農(nóng)作物的收成情形，不管是可可還是花生，并提供公司有關(guān)長(zhǎng)期供應(yīng)戰(zhàn)略的建議。事實(shí)上，瑪氏公司的工程師想出了種種方法來預(yù)測(cè)農(nóng)產(chǎn)品的收成，時(shí)至今日，此一部門甚至租借衛(wèi)星以監(jiān)控氣候狀態(tài)，并聘請(qǐng)最頂尖的統(tǒng)計(jì)學(xué)家，計(jì)算氣候?qū)r(nóng)產(chǎn)品的影響。這些都是為了維持瑪氏公司產(chǎn)品的品質(zhì)，并讓公司與消費(fèi)者雙方都獲益，而這就是第三個(gè)原則，即互利或雙贏。

責(zé)任

第二個(gè)原則指出：“從個(gè)人而言，我們要求自己要負(fù)起全部的責(zé)任；從同事的角度而言，我們支持別人的任務(wù)?！边@項(xiàng)原則在公司組織結(jié)構(gòu)的特質(zhì)中就可以明白看出，因?yàn)樗袉T工都被當(dāng)成獨(dú)立的個(gè)體，而且每一個(gè)員工也同時(shí)都是別人的工作伙伴。高層的管理階層并沒有好聽的頭銜，而且，公司的老板到現(xiàn)在都還繼續(xù)打卡上班。在這家公司，員工的地位都一樣，每一個(gè)人都只叫名字，只開“非開不可”的會(huì)，并認(rèn)為很炫的簡(jiǎn)報(bào)只是浪費(fèi)時(shí)間。而且，管理階層沒有秘書，也沒有大辦公室；每個(gè)人都自己接電話，自己復(fù)印，沒有主管配車，必要時(shí)使用公務(wù)車。為進(jìn)一步落實(shí)責(zé)任的概念，薪水與產(chǎn)品連動(dòng)：如果利潤(rùn)增加，薪水就上揚(yáng)；反之，如果利潤(rùn)下降，薪水就會(huì)縮水。

互利

第三個(gè)原則是互利或雙贏，其意為“互利就是利益的互享；唯有利益互享，公司才能永遠(yuǎn)存在”?，斒瞎鞠Ｍ屗械娜硕嫉玫胶锰?，不管是同僚，消費(fèi)者，或整個(gè)社會(huì)。例如，他們提供給科威特的商人冷藏用的糖果棒展示柜，讓這些商店得以長(zhǎng)時(shí)間展示瑪氏公司的產(chǎn)品，而不用擔(dān)心糖果棒會(huì)溶化，而其他競(jìng)爭(zhēng)品牌的產(chǎn)品就只能放在一般冰箱里。這樣的做法讓店家與瑪氏公司都獲益，因?yàn)殡p方都能賺錢。這個(gè)原則也在公司所執(zhí)行的質(zhì)量管理中表露無遺。消費(fèi)者對(duì)于瑪氏產(chǎn)品的品質(zhì)有信心，而瑪氏公司也持續(xù)擁有忠實(shí)的顧客群。此外，瑪氏公司也開設(shè)了幾個(gè)信息窗口，為寵物主人提供相關(guān)信息，例如“我的寵物店”（My Pet Stop）提供了有關(guān)寵物照顧的信息。甚至整個(gè)社會(huì)都獲益，因?yàn)楝斒瞎疽舶l(fā)動(dòng)了一些募款的活動(dòng)。

效率

第四個(gè)原則，提倡效率，“我們充分利用資源，不浪費(fèi)任何東西，而且只求做到最好?！痹诂斒瞎?，效率主要來自生產(chǎn)上的自給自足，所有資源都在其掌控之中。此外，工廠機(jī)器都是24小時(shí)全天候運(yùn)作，而且沒有通過品質(zhì)檢驗(yàn)的產(chǎn)品都會(huì)被丟回去重新攪拌，不浪費(fèi)任何東西。有關(guān)弗瑞斯特·瑪氏提升效率的一個(gè)例子是，他想方設(shè)法在“本大叔的米”生產(chǎn)過程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)引入效率這個(gè)概念，尚未加工之前的谷殼被當(dāng)作燃料，以提供工廠的部分電力，他甚至想辦法將灰燼賣給發(fā)電廠與鋼鐵廠。根據(jù)該公司所發(fā)布的信息，工廠循環(huán)利用了53%的加工米生產(chǎn)過程中所使用過的水。員工的桌面也要保持整潔，因?yàn)樗嘈胚@是提高工作效率的不二法門。

企業(yè)組織

瑪氏公司的組織是一種開放式管理風(fēng)格下的產(chǎn)物，而這種管理風(fēng)格，是弗瑞斯特·瑪氏自1964年于父親手中接下公司后就開始實(shí)行的。他采取一連串的措施，破除白領(lǐng)與藍(lán)領(lǐng)間的階層劃分，以此建構(gòu)公司組織，例如，取消辦公室隔間與主管用餐區(qū)等?，斒习衙恳晃粏T工都視為工作伙伴，不管他們?cè)诠镜穆毼皇歉呤堑?。公司里面沒有地位之分，每一個(gè)工作人員，包含瑪氏家族的成員，上下班都得打卡。任何工作同仁如果準(zhǔn)時(shí)出勤，都可以得到10%的獎(jiǎng)金。另外，公司并不太鼓勵(lì)拘泥于禮數(shù)，例如，每一個(gè)人都直接以名字稱呼對(duì)方。

公司里面不存在一板一眼的官僚體制，不時(shí)興開會(huì)與公文，而辦公室內(nèi)家具的擺放，也反映了一種非官僚的氛圍。公司經(jīng)理的座位是一種車輪式的安排，四周圍繞著下屬，以鼓勵(lì)溝通。當(dāng)員工需要什么時(shí)，只要直接與經(jīng)理溝通即可，這可以減少一些繁文縟節(jié)。弗瑞斯特·瑪氏提倡開放，而且他相信，在這樣的安排下，每一個(gè)人都知道其他人在做什么，因而有助于效率的提高。

有關(guān)公司組織的另一個(gè)方面是，公司的組織是扁平式的。公司只分六個(gè)級(jí)別，其中最高的三個(gè)級(jí)別分屬瑪氏家族、高層主管與資深經(jīng)理。此外，這三個(gè)級(jí)別的人數(shù)并不多，這在一個(gè)全球性的企業(yè)中是很令人訝異的。級(jí)別高低與薪酬成正比例，而且是公開的，讓員工明確知道他們?cè)诠局械南鄬?duì)位置如何。此外，這種設(shè)計(jì)也是為了激勵(lì)員工追求更上一層樓。

公司級(jí)別只分成六層，也是為了便于讓經(jīng)理從一個(gè)部門調(diào)到另一個(gè)部門，例如，從M&Ms轉(zhuǎn)到寶路等。經(jīng)理也會(huì)調(diào)往海外部門，或自海外調(diào)回美國(guó)。這樣的做法，可以使得經(jīng)理的想法更多元，也可以熟悉瑪氏公司所有的業(yè)務(wù)。而由于薪水與級(jí)別連動(dòng)，因此，這種輪調(diào)制度變得更為可行。

該公司也劃分成七大明確的統(tǒng)籌性功能，即制造、市場(chǎng)、零售、研發(fā)、產(chǎn)品與服務(wù)、財(cái)務(wù)（會(huì)計(jì)）和人事。對(duì)應(yīng)的部門為商業(yè)、技術(shù)、財(cái)務(wù)、信息科技（IT）、后勤、制造、市場(chǎng)、人事、研發(fā)和零售。這些部門比鄰而居，以便讓彼此知道其他人在做什么。這個(gè)扁平而簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)，有助于形成有效率的溝通渠道。

這么龐大的一個(gè)公司組織，又有這么大的自由度，表面上看，似乎很難進(jìn)行有效的監(jiān)督。幸而，弗瑞斯特·瑪氏成立了一個(gè)中央委員會(huì)（central committee）來監(jiān)督公司的運(yùn)作及所有部門。

瑪氏企業(yè)的員工待遇非常具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，這可以提高員工的忠誠(chéng)度。這來自弗瑞斯特·瑪氏的信念，“要得到最好的，就得付出最多”。因此，獲得瑪氏公司的面試機(jī)會(huì)，是許多人夢(mèng)寐以求的，而且據(jù)傳，許多瑪氏公司的經(jīng)理退休時(shí)都變成富翁。這種現(xiàn)象也意味著，許多經(jīng)理都在瑪氏公司一直做到退休為止。

雖然公司的組織設(shè)計(jì)似乎相當(dāng)善待員工，但是也存在一些問題。經(jīng)理雖然具有高薪與高自由度，但是，也有許多人認(rèn)為難以爬到更高的職位。家族的管理階層似乎只信任少數(shù)特定人員，而且，當(dāng)前掌權(quán)的弗瑞斯特·瑪氏的子女們，也不太愿意授權(quán)，并緊抓著權(quán)力不放。因此，許多有企圖心且杰出的主管，多少會(huì)有挫折感，甚至跳槽到其他公司，即使待遇縮水也在所不惜。

在2018世界品牌500強(qiáng)排行榜中，瑪氏公司排名第145位。

全球擴(kuò)張

瑪氏公司現(xiàn)在是一家跨國(guó)企業(yè)，在全球47個(gè)國(guó)家設(shè)有分公司，產(chǎn)品行銷全世界?，斒瞎救蚧钠髨D心可以追溯到1920年代，那時(shí)，弗瑞斯特·瑪氏未能成功說服他的父親到加拿大開展業(yè)務(wù)。今天，瑪氏公司在全球生產(chǎn)了種類無數(shù)的產(chǎn)品，以符合不同國(guó)家的不同偏好與需求。

在引介產(chǎn)品至國(guó)外市場(chǎng)時(shí)，瑪氏公司喜歡搶在競(jìng)爭(zhēng)者之前先進(jìn)入市場(chǎng)。前蘇聯(lián)開放之初，瑪氏公司是第一個(gè)進(jìn)入其市場(chǎng)的，主要是為了提高產(chǎn)品的曝光率，這樣，在工廠尚未設(shè)立之前，就可以累積基本的消費(fèi)群。事實(shí)上，當(dāng)瑪氏公司設(shè)立國(guó)外據(jù)點(diǎn)時(shí)，他們會(huì)先派一位資深經(jīng)理到該地“偵察”，以評(píng)估廣告潛力和聘用人員。通常，這位經(jīng)理在新設(shè)據(jù)點(diǎn)工作的時(shí)間并不長(zhǎng)，只是將美國(guó)的企業(yè)文化引入當(dāng)?shù)刂缶碗x開了。在實(shí)際運(yùn)作上，美國(guó)總公司并不派人到當(dāng)?shù)剡M(jìn)行監(jiān)督。理論上，國(guó)外的部門應(yīng)該與瑪氏公司一樣，具有美國(guó)式的企業(yè)文化，但實(shí)際上，國(guó)外的企業(yè)文化卻多少與美國(guó)本地有所不同。

瑪氏公司的企業(yè)文化，自弗瑞斯特·瑪氏的時(shí)代到現(xiàn)在，似乎沒有太大改變，倒是國(guó)外的據(jù)點(diǎn)，則與美國(guó)當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)文化有一些出入。海外部門由相同階層的主管全權(quán)負(fù)責(zé)，國(guó)外的經(jīng)理可以提倡其自身的當(dāng)?shù)匚幕镜墓芾碓瓌t還是大同小異。海外部門并不特別強(qiáng)調(diào)他們是美國(guó)公司，而且他們也聘用了很多當(dāng)?shù)厝?。事?shí)上，瑪氏公司法國(guó)部門的表現(xiàn)，就好像一家地道的法國(guó)公司。此外，除了瑪氏家族有時(shí)會(huì)到世界各地去視察海外部門之外，通常不會(huì)有來自美國(guó)總公司的監(jiān)督者。而除了這些視察之外，海外部門全部由當(dāng)?shù)氐慕?jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)，包括有關(guān)創(chuàng)新以及經(jīng)營(yíng)等?，斒闲值艿倪@種管理風(fēng)格，讓外國(guó)的企業(yè)文化得以成長(zhǎng)。以至后來可以發(fā)現(xiàn)，瑪氏公司國(guó)外部門的企業(yè)文化，與美國(guó)的風(fēng)格已有所不同，甚至發(fā)展出其自身的文化。

經(jīng)過翻譯后，瑪氏公司的五個(gè)原則也應(yīng)用于其他國(guó)家，海外員工也都遵守這些原則。海外部門也都維持扁平的組織結(jié)構(gòu)，以反映瑪氏公司的管理風(fēng)格。管理哲學(xué)沒有太大改變，因?yàn)椴还茉谌魏蔚貐^(qū)，它都采用一種任務(wù)導(dǎo)向的文化。事實(shí)上，國(guó)外的分公司甚至在擺設(shè)上也與總公司極為相似。今天，瑪氏公司的海外部門遍及歐洲、前蘇聯(lián)、中國(guó)、波蘭與澳洲。

瑪氏公司全球化的情況，可以從其產(chǎn)品在全世界受歡迎的程度看出。作為第一家登陸俄羅斯的糖果制造商，的確有其好處，因?yàn)?，“Snickers”（士力架）這個(gè)字現(xiàn)在已經(jīng)收錄于俄文字典里面，相對(duì)的，它在美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手赫爾希，在俄羅斯卻連個(gè)影子都看不見?，斒瞎镜膰?guó)際營(yíng)銷策略也很成功。他們的廣告策略，不管在哪里都具有很高的相似度，利用相同的主題來進(jìn)行產(chǎn)品推廣。一個(gè)比較特別的例子是，他們利用M&Ms中的“發(fā)言糖”（spokescandy）在全世界進(jìn)行廣告。M&Ms的電視廣告在全世界都很類似，由“發(fā)言糖”以當(dāng)?shù)氐恼Z(yǔ)言來說話。為了迎合全球的消費(fèi)者，在不同的地區(qū)都設(shè)有網(wǎng)站，并使用當(dāng)?shù)氐奈淖帧?/p>

瑪氏公司也通過在全球性的活動(dòng)中打廣告，以提高品牌知名度。士力架是1994年與1998年世界杯的大會(huì)指定糖果。據(jù)推測(cè)，瑪氏公司花了500萬(wàn)美元，讓士力架與M&Ms成為1984年奧運(yùn)會(huì)的大會(huì)指定點(diǎn)心。他們也贊助了1988年與1992年的奧運(yùn)會(huì)。這樣的廣告策略使得全世界都知道他們的品牌，并有助于他們進(jìn)入新的市場(chǎng)。此外，瑪氏公司也在合作廠商的網(wǎng)站上做廣告，如華納家庭娛樂（Warner Home Video）與Flipside的網(wǎng)站，即使在網(wǎng)站上不出售任何東西，也可以提高產(chǎn)品的曝光率。此外，瑪氏公司曾經(jīng)舉辦過一次非常成功的網(wǎng)絡(luò)廣告活動(dòng)，以推出M&Ms一種新顏色的巧克力，那次M&Ms網(wǎng)站的點(diǎn)擊人次增加了145%。

由于瑪氏公司在不同的國(guó)家采取一致的品牌戰(zhàn)略，因而達(dá)到攻略全球版圖的目的。在此之前，瑪氏公司的產(chǎn)品在各地的營(yíng)銷策略不同，而在不同國(guó)家也以不同的名稱銷售。例如，士力架在英國(guó)叫做“馬拉松”（Marathon）。這樣的做法不利于全球性廣告活動(dòng)的進(jìn)行。在贊助1984年奧運(yùn)會(huì)時(shí)，開始了統(tǒng)一品牌的動(dòng)作，其后，全球各地的名稱與包裝都相同了，廣告也同樣如此。瑪氏公司甚至發(fā)起一項(xiàng)活動(dòng)，“教導(dǎo)”消費(fèi)者其糖果名稱的正確發(fā)音。這些都是全球營(yíng)銷策略中的一環(huán)，目的都是為了提高全球知名度。

另一種擴(kuò)張全球的方法，是把在某個(gè)國(guó)家銷售成功的糖果引進(jìn)另一個(gè)市場(chǎng)。不過，這一招并非每次都有效。例如，有一系列的亞洲食品，在澳洲與新西蘭很受歡迎，但在美國(guó)則賣得不好?，斒瞎镜慕?jīng)理所面對(duì)的問題是，為什么一項(xiàng)產(chǎn)品“不應(yīng)”在另一個(gè)國(guó)家推出，而非為什么它“應(yīng)該”在另一個(gè)國(guó)家推出。這是因?yàn)樵摴镜幕拘拍钍恰稗D(zhuǎn)移最佳經(jīng)驗(yàn)”，簡(jiǎn)單來說，就是在一個(gè)國(guó)家行得通，在另一個(gè)國(guó)家也同樣行得通。今天，瑪氏公司有一些相當(dāng)暢銷的品牌，而且其中大部分都行銷全球。

由于有這么多暢銷的全球品牌，瑪氏公司當(dāng)然算是相當(dāng)成功的，特別這些品牌是名副其實(shí)的全球品牌，而且是由“一群國(guó)際精英所領(lǐng)導(dǎo)的真正國(guó)際化的公司”所發(fā)展出來的。

主要產(chǎn)品

巧克力

瑪氏巧克力業(yè)務(wù)的總部設(shè)在美國(guó)新澤西州的Mount Olive。作為世界上頂尖的巧克力制造商之一，瑪氏巧克力在全球設(shè)有110個(gè)工廠，同事多達(dá)13,000名。我們的全球性品牌包括：M&M’S、SNICKERS士力架、DOVE德芙、GALAXY、 MARS、 MILKY WAY和 TWIX等等。

DOVE 德芙

德芙巧克力德芙巧克力是中國(guó)巧克力市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，1989年進(jìn)入中國(guó)，1995年成為中國(guó)巧克力領(lǐng)導(dǎo)品牌，是人們心中獨(dú)一無二的巧克力經(jīng)典。 她獨(dú)具魅力的絲滑口感與香醇回味，征服了眾多愛好者的心，令品嘗德芙巧克力的愉悅一刻，成為味覺與心靈的雙重享受?！芭Ｄ滔銤猓z般感受”成為經(jīng)典廣告語(yǔ)。 巧克力早已成為人們傳遞情感、享受美好瞬間的首選佳品。

SNICKERS 士力架

廣告語(yǔ)：“橫掃饑餓，活力無限?！?930年在美國(guó)上市，如今已成為眾多消費(fèi)者的至愛。香濃的巧克力，包裹著柔軟的焦糖和牛軋，還有酥脆的炸花生，可以隨時(shí)隨地橫掃饑餓，補(bǔ)充能量，帶給消費(fèi)者無比充分的滿足。

M&M's

廣告語(yǔ)：“妙趣擋不住?！盡&M's是世界第一大巧克力品牌。香濃牛奶巧克力，五彩薄脆糖衣包裹，性格鮮明的M&M's卡通形象，向人們傳遞了色彩繽紛的巧克力樂趣。歷經(jīng)70年的發(fā)展，風(fēng)靡至今，M&M's成為人們心中妙趣擋不住的誘人巧克力。

Crispy 脆香米

廣告語(yǔ)：“媽媽信賴，孩子喜愛?！钡萝酱嘞忝浊煽肆?，是德芙巧克力的衍生食品。脆香米巧克力是媽媽給孩子的最佳選擇!獨(dú)特的巧克力與牛奶和脆米的組合,讓脆香米美味又營(yíng)養(yǎng),讓媽媽放心,孩子喜愛!

寵物護(hù)理產(chǎn)品

在中國(guó)為寵物創(chuàng)造一個(gè)更美好的世界，瑪氏寵物護(hù)理業(yè)務(wù)的總部設(shè)在比利時(shí)的布魯塞爾，在全球199個(gè)國(guó)家和地區(qū)，同事人數(shù)多達(dá)33000名?，斒蠈櫸镒o(hù)理業(yè)務(wù)有著七十多年的歷史，是世界上領(lǐng)先的寵物護(hù)理產(chǎn)品提供商之一。瑪氏寵物護(hù)理業(yè)務(wù)旗下?lián)碛卸鄠€(gè)世界知名品牌： PEDIGREE寶路、ROYAL CANIN 皇家、WHISKAS偉嘉、KITEKAT、BANFIELD、 CESAR西莎、 NUTRO、SHEBA、 CHAPPI、 GREENIES 和CATSAN?，斒蠈櫸镒o(hù)理業(yè)務(wù)還包括Mars Fishcare、Mars Horsecare、 Petservices和WALTHAM威豪寵物營(yíng)養(yǎng)中心，為我們知名的寵物護(hù)理品牌提供科學(xué)技術(shù)支持。

WHISKAS 偉嘉

廣告語(yǔ)：“貓咪愛偉嘉！”

偉嘉品牌于1958年誕生在英國(guó)，經(jīng)過幾十年的努力，現(xiàn)在已經(jīng)成為全世界養(yǎng)貓和愛貓人熟悉的國(guó)際品牌。進(jìn)入中國(guó)15年來，偉嘉始終致力于針對(duì)中國(guó)貓咪的健康及口味需要來設(shè)計(jì)及研發(fā)全系列產(chǎn)品，并不斷升級(jí)產(chǎn)品給貓咪帶來最好的呵護(hù)，為中國(guó)貓咪主人和貓咪帶來更多親密時(shí)光！在世界各地，偉嘉在貓主人心目中和營(yíng)養(yǎng)美味已經(jīng)密切聯(lián)系到一起。而你知道嗎，偉嘉的英文Whiskas在英語(yǔ)俚語(yǔ)里中其實(shí)是“貓胡子”的意思，貓貓的胡子不僅能幫它們保持平衡、測(cè)量寬度，還能表達(dá)情緒，是它們的法寶。而成為貓兒們的代言人，完全周到地滿足貓兒們一生的需求，這正是偉嘉數(shù)十年來堅(jiān)持不懈努力的動(dòng)力。而偉嘉品牌后的所有技術(shù)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)一直引以為驕傲地就是偉嘉和小貓的胡子一樣，最了解貓咪的心思！

PEDIGREE?寶路

世界排名第一的狗糧品牌。寶路品牌創(chuàng)始于1935年。作為世界狗糧及護(hù)理用品的領(lǐng)導(dǎo)品牌，寶路充分關(guān)心并改善每一只愛犬的飲食及身體健康，為愛犬提供更多的關(guān)愛。寶路的銷售遍布全球一百多個(gè)國(guó)家，受到世界各地愛犬人士的喜愛和信賴。1993年寶路來到中國(guó)大陸，寶路讓更多的愛犬開始享用營(yíng)養(yǎng)均衡的專業(yè)狗糧。

ROYAL CANIN 皇家寵物食品

皇家寵物食品有限公司成立于1967年，坐落于法國(guó)南部城市蒙彼利埃附近的?，敻缟系囊粋€(gè)小村落，正處在塞伯尼的低丘陵地帶，從遠(yuǎn)處地平線上可以看見地中海曲折的海岸線。創(chuàng)始人Jean Cathary是一位鄉(xiāng)村獸醫(yī)。當(dāng)他把目光投向寵物食品這個(gè)全新的領(lǐng)域并開始生產(chǎn)寵物干糧的時(shí)候，比別人提早了整整四年。自此，皇家進(jìn)入了高速發(fā)展階段。

箭牌口香糖及糖果

口香糖和糖果領(lǐng)軍品牌。聞名于世的箭牌產(chǎn)品行銷180多個(gè)國(guó)家。其中于中國(guó)市場(chǎng)售賣、備受消費(fèi)者喜愛的品牌產(chǎn)品有：“綠箭”口香糖和薄荷糖、“益達(dá)”無糖口香糖、“大大”泡泡糖、“真知棒”棒棒糖、“瑞士糖”（Sugus）軟糖、“彩虹”（Skittles）果汁糖、“黃箭”口香糖、“白箭”口香糖、勁浪”超涼口香糖和“箭牌咖啡口香糖”等。

未來展望

今天，瑪氏公司仍然是一家私人企業(yè)?！陡２妓埂冯s志將其列為最大的美國(guó)食品相關(guān)企業(yè)，領(lǐng)先其他食品公司，如口香糖制造商里格利氏（Wrigley’s）和那比斯科（Nabisco），在整個(gè)排名中也位列第三，據(jù)估計(jì)年收入達(dá)到1.75億美元。而它至今仍是一個(gè)家族企業(yè)，由瑪氏家族擔(dān)任公司最高領(lǐng)導(dǎo)階層，但第三代似乎沒有人對(duì)繼承家業(yè)有興趣，因此，未來可能會(huì)有接班的問題，因?yàn)楦ト鹚固亍が斒系膬号昙o(jì)已越來越大，且看來尚未選好接班人。1999年4月，小弗瑞斯特·瑪氏低調(diào)地退休了。他的哥哥約翰·瑪氏身兼公司的董事長(zhǎng)、總裁和首席執(zhí)行官。老董事長(zhǎng)弗瑞斯特·瑪氏對(duì)于公司的前途越來越憂心。據(jù)猜測(cè)，他非常擔(dān)心他的10個(gè)兒女如何劃分所有權(quán)與控制權(quán)的事，所以他在1992年，以88歲的高齡，與雀巢公司的董事長(zhǎng)接觸，商談?dòng)嘘P(guān)企業(yè)并購(gòu)的事。

值得注意的是，瑪氏公司已漸漸失去優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗麄儞?dān)心企業(yè)文化不合，故不愿買下其他規(guī)模較小的公司。公司的資深主管證實(shí)，該公司“不買也不賣，而只建造”。這樣的做法則使得赫爾希在美國(guó)越來越茁壯。赫爾希已經(jīng)買下一些小型的家族經(jīng)營(yíng)的糖果廠，例如北美之葉（Leaf North America）、亨利·赫德公司（Henry Heide?Inc.）和友好冰淇淋公司（Friendly?Ice Cream?Corp.）。此外，它也買下了海外合資企業(yè)的股權(quán)，包括在墨西哥與瑞典等國(guó)。因此，赫爾?，F(xiàn)在已經(jīng)超越瑪氏公司，成為全美最大的糖果制造商?，斒献罱牟①?gòu)行動(dòng)，是買下德芙（DoveBar International Inc.），以及56.4%的法國(guó)寵物食品公司皇室之犬（Royal Canin SA）股權(quán)。而取得后者，事后證明是正確的決策，因?yàn)檫@項(xiàng)收購(gòu)，每年為公司帶來3.6億美元的銷售額。但是，這樣的并購(gòu)似乎并不常見，最近一次是瑪氏的子公司Effem Mexico SA de CV與墨西哥的Grupo Matre合資，專門生產(chǎn)糖果以供應(yīng)西班牙市場(chǎng)。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手積極擴(kuò)張之際，瑪氏公司卻已經(jīng)被遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后頭了。

此外，瑪氏家族的個(gè)人偏好也相當(dāng)程度地決定了新產(chǎn)品的推出。例如，由于家族成員在英國(guó)長(zhǎng)大，因此不喜歡花生醬，所以在瑪氏公司的產(chǎn)品線上，極少有花生醬的相關(guān)產(chǎn)品，而其中最受歡迎的花生醬口味的M&Ms，熟知內(nèi)情的人卻指出，瑪氏兄弟對(duì)于其銷售情況卻非常不滿意。相對(duì)的，瑪氏家族愛吃榛果，并想方設(shè)法推出一些榛果產(chǎn)品，不過，這些產(chǎn)品卻不符合美國(guó)人的口味。在瑪氏公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新之際，這樣的現(xiàn)象值得警惕。由于瑪氏家族不贊成某些產(chǎn)品的推出，這樣的做法多少損害了公司的競(jìng)爭(zhēng)力。

此外，瑪氏兄弟保守被動(dòng)的特質(zhì)，也造成了一些營(yíng)銷上的失策。例如，1976年，兩兄弟把M&Ms中紅色的部分拿掉，因?yàn)楫?dāng)時(shí)在一些紅色食用色素中發(fā)現(xiàn)致癌物。該公司并沒有使用這種有問題的色素，不過瑪氏兄弟還是把紅色M&Ms拿掉，這個(gè)決策不僅錯(cuò)誤，而且也無法讓消費(fèi)者重拾信心。經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)10年的時(shí)間，M&Ms才重新將紅色部分放回去。

通過全球的廣告活動(dòng)，以及嗅覺敏銳的營(yíng)銷手法，使得現(xiàn)在的瑪氏公司成為一家跨國(guó)企業(yè)，而且是糖果制造業(yè)中最大的廠商。出身低微的瑪氏公司家族企業(yè)，歷經(jīng)兩代的刻苦奮發(fā)，成果有目共睹。至于未來公司的命運(yùn)會(huì)如何，則可能要留待管理階層退休，下一代接班時(shí)，才能分曉，不過前提是，第三代真的愿意接班。

管理體系

新公司的項(xiàng)目群管理法

瑪氏公司是怎樣分配公司資源并進(jìn)行管理的呢？瑪氏中國(guó)研發(fā)部門的經(jīng)理堅(jiān)尼（Jan Aretz）為我們進(jìn)行了詳細(xì)的解釋。根據(jù)堅(jiān)尼先生的介紹，瑪氏將不同的新業(yè)務(wù)當(dāng)做動(dòng)態(tài)的項(xiàng)目群來管理，不僅在新項(xiàng)目之間進(jìn)行評(píng)估和選擇，而且在已有項(xiàng)目之間進(jìn)行資源配置和互相刺激。

任何一家公司的資源都是有限的，而且每個(gè)項(xiàng)目的技術(shù)難度不同，市場(chǎng)接受程度不同，競(jìng)爭(zhēng)狀況不同，因此它們所需的人員、資金、對(duì)供應(yīng)鏈等等要求也不相同。該如何分配資源呢？對(duì)于瑪氏來說，做好項(xiàng)目間資源的合理分配，并在項(xiàng)目實(shí)施中進(jìn)行良好的過程控制是成功的關(guān)鍵?，斒系脑瓌t很簡(jiǎn)單，即項(xiàng)目間資源的分配要符合公司的戰(zhàn)略。舉例來說，假設(shè)瑪氏對(duì)各項(xiàng)目的戰(zhàn)略規(guī)劃，即在所有的項(xiàng)目中，全新產(chǎn)品比重為30%，改進(jìn)和保持的項(xiàng)目為35%。那么，當(dāng)瑪氏準(zhǔn)備開發(fā)一種全新產(chǎn)品——Acme時(shí)，其對(duì)新平臺(tái)型類別項(xiàng)目的投入也就照此比例，從原來的不到20%增加至約30%。同時(shí)相應(yīng)減少了對(duì)拓展型和保留型的投入。

當(dāng)各項(xiàng)目有了資源以后，工作的重點(diǎn)就轉(zhuǎn)移到管理項(xiàng)目上來。據(jù)瑪氏觀察，很多公司對(duì)多項(xiàng)目的管理很不科學(xué)，不是手頭有太多項(xiàng)目以致每個(gè)項(xiàng)目都得不到足夠的資源，就是過高地估計(jì)了某項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，使之得到過多資源而造成浪費(fèi)。要不就是項(xiàng)目和公司戰(zhàn)略不符，公司的資源和組織結(jié)構(gòu)根本不能支持項(xiàng)目發(fā)展。

瑪氏采用一種叫做過程篩除的方法避免上述的問題?，斒习岩粋€(gè)項(xiàng)目從出生到長(zhǎng)大分成不同的階段，在項(xiàng)目不斷發(fā)展的不同階段，使用不同的篩選標(biāo)準(zhǔn)，在過程中不斷刨除有缺陷的項(xiàng)目，最終留下的項(xiàng)目則必定是成功幾率最大的。同樣，圓圈的大小表示可能的年銷售額，顏色可以表示不同的目標(biāo)群體、不同時(shí)間要求、不同的產(chǎn)品親近度等。

第一個(gè)階段是概念篩選階段：就是要對(duì)所有的新想法、好項(xiàng)目進(jìn)行考察，之后，看他們是否能夠轉(zhuǎn)化為真正的商業(yè)機(jī)會(huì)，是否和公司大的戰(zhàn)略方向一致。有一項(xiàng)不滿足，就要被篩除。

其后是概念發(fā)展階段：被留下的項(xiàng)目要看公司是否具備開發(fā)該項(xiàng)目所必需的資源，包括財(cái)力、人力和時(shí)間等，如具備，則進(jìn)入商業(yè)模型發(fā)展階段，如達(dá)不到，則被篩除。

在商業(yè)模型發(fā)展階段：就要明確最終產(chǎn)品的樣子了，而且還要考慮是否能得到消費(fèi)者的喜愛？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否會(huì)很快跟上等。

經(jīng)過上述幾次的篩選之后，就到了發(fā)布階段，這是產(chǎn)品真正進(jìn)入市場(chǎng)的標(biāo)志。這時(shí)要觀察消費(fèi)者、整個(gè)市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的反應(yīng)、生產(chǎn)能否滿足需要等。待新產(chǎn)品發(fā)布了一段時(shí)間以后，還要統(tǒng)計(jì)銷售是否達(dá)到市場(chǎng)目標(biāo)，以及我們吸取到了什么經(jīng)驗(yàn)？等等。

通過這種過程篩選的方法，不符合企業(yè)要求和競(jìng)爭(zhēng)力較弱的項(xiàng)目逐步被淘汰，留下的都是有把握的項(xiàng)目。 堅(jiān)尼認(rèn)為，無論使用什么方法，一些必要的條件是應(yīng)該被滿足的，如公司的戰(zhàn)略和營(yíng)運(yùn)目標(biāo)應(yīng)該非常清楚，公司高級(jí)管理層應(yīng)該介入到項(xiàng)目選擇的過程中來。同時(shí)，公司高層和研發(fā)的管理人員必須保持密切的溝通，而且新業(yè)務(wù)的選擇和管理應(yīng)符合公司的一貫標(biāo)準(zhǔn)等。

當(dāng)然，瑪氏的方法并不是放之四海而皆準(zhǔn)的，比如選擇和篩選項(xiàng)目的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)就要根據(jù)每個(gè)公司的具體情況進(jìn)行調(diào)整。同時(shí)，建議不要完全以財(cái)務(wù)的方法來進(jìn)行項(xiàng)目的選擇和管理，因?yàn)椋袌?chǎng)對(duì)新產(chǎn)品的接受程度以及競(jìng)爭(zhēng)的狀況很難用具體數(shù)字來考評(píng)，因此，也就無法精確計(jì)算未來的利潤(rùn)回報(bào)等數(shù)字。此外，不能忽略的一點(diǎn)是，項(xiàng)目的選擇、篩選、管理不是也不可能一步到位，所以要根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展和環(huán)境的變化反復(fù)使用這些工具，使之成為一種經(jīng)常性的行為。

成功經(jīng)驗(yàn)

瑪氏三角形

瑪氏三角形：終端操作以品牌建設(shè)為最終目的

在今天終端致勝時(shí)代的背景下，各大廠家紛紛在終端拼命投入，導(dǎo)致終端的“胃口”越來越大，不僅是各種巧立名目的收費(fèi)項(xiàng)目不斷增多（一家外資商業(yè)企業(yè)收費(fèi)項(xiàng)目多達(dá)30多項(xiàng)），而且每項(xiàng)費(fèi)用也在呈直線上升（一家外資商業(yè)企業(yè)進(jìn)場(chǎng)費(fèi)高達(dá)3000元/條碼，春節(jié)期間一個(gè)堆頭被狂吵到了10萬(wàn)元/15天促銷期）。

和進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的其它行業(yè)的跨國(guó)巨頭一樣，瑪氏亦非常重視終端的管理工作，在有限的貨架空間上和對(duì)手展開激烈的爭(zhēng)奪、絲毫也不相讓。但和對(duì)手尤其是中國(guó)本土企業(yè)相比，瑪氏的終端管理始終堅(jiān)持兩個(gè)原則：一是終端市場(chǎng)不投入巨額的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和陳列費(fèi)；二是終端推廣不以追求短期銷量為最終目的?，斒现阅軌驁?jiān)持其這兩個(gè)原則，并把終端工作做得出類拔萃，則是得益于其著名的“瑪氏三角形”法則：

法則一：公司總的營(yíng)銷費(fèi)用是有限的，終端費(fèi)用、人員工資和廣告投入三個(gè)角要互相平衡，就必須使三角形的重心穩(wěn)定，就是營(yíng)銷費(fèi)用要向人員工資和廣告投入兩個(gè)角進(jìn)行重點(diǎn)傾斜。

法則二：在市場(chǎng)爭(zhēng)奪中，只有品牌是唯一區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的東西，只有品牌是能夠和零售商進(jìn)行抗衡的最大籌碼，而廣告投入是快速消費(fèi)品品牌建設(shè)的重要武器。因此，加大廣告投入、牢固確立行業(yè)第一品牌位置，就能在與終端的談判中占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)?，斒显谥袊?guó)糖果行業(yè)的歷年廣告投入上均以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)排在首位，每一個(gè)廣告片都精心策劃、以獨(dú)特的創(chuàng)意和獨(dú)具一格的制作技術(shù)進(jìn)行制作，M&M’s 的“只溶于口，不溶于手”，德芙的“聆聽德芙絲語(yǔ)”、“牛奶香濃，絲般感受”，麥提莎的“咬/ 嚼/ 品嘗/ 磨碎/ 舐” 無不是令人叫絕的好廣告。

法則三：瑪氏認(rèn)為人力資源是一個(gè)公司參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最重要的戰(zhàn)略資源，只有一流的人才才能做別人不能做的事，才能做出一流的業(yè)績(jī)。因此，瑪氏始終堅(jiān)持用行業(yè)最高的薪酬招聘最好的銷售人員，每年都在中國(guó)一流高等學(xué)府以嚴(yán)格再嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)招聘應(yīng)屆畢業(yè)生?，斒瞎具x拔人才有五項(xiàng)原則：質(zhì)量：“顧客至上”是我們的信念；保持高質(zhì)量是我們的工作；令產(chǎn)品物有所值是我們的目標(biāo)。責(zé)任：作為個(gè)人，我們要求每一個(gè)人各盡所能；作為同事，我們支持其他同事各盡其責(zé)?；セ荩夯セ菥褪欠窒砝妫豢梢苑窒淼睦娌艜?huì)持久。效率：我們充分利用一切資源，絕不浪費(fèi)；務(wù)求人盡其材，物盡其用。自主：我們需要獨(dú)立自主來塑造我們的未來；我們需要利潤(rùn)來保持獨(dú)立自主。正是因?yàn)橛辛诉@樣的原則和消費(fèi)品行業(yè)最高的薪酬待遇，使得瑪氏的銷售人員全部為同齡人精英中的精英。

法則四：在人員工資和廣告投入上的傾斜必然導(dǎo)致終端費(fèi)用的減少，但這并不代表瑪氏終端工作的質(zhì)量就會(huì)下降。首先，瑪氏的品牌在消費(fèi)者心目中牢固占據(jù)了第一的位置，瑪氏的銷售人員全部是一流的人才，這樣瑪氏就能做其他對(duì)手所不能做到的事：瑪氏在進(jìn)入任何超市的過程中，從來都不用支付任何的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用和貨架陳列費(fèi)用。

法則五：瑪氏認(rèn)為終端操作不能過分倚重銷量，而應(yīng)該以促進(jìn)品牌建設(shè)為最終目的。過分倚重銷量，只能使終端人員采用惡性競(jìng)爭(zhēng)的方式向終端逼量，造成終端的過度開發(fā)，尤其是象降價(jià)、打折銷售等價(jià)格促銷一類的手段，只能換來短期的銷售增長(zhǎng)，長(zhǎng)期會(huì)大大損壞品牌的形象和業(yè)績(jī)，對(duì)品牌建設(shè)具有極大的殺傷力。一旦品牌力大大減少、失去了行業(yè)最前列的位置，公司不但在終端面前變得一文不值，而且還會(huì)失去市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力甚至遭受滅頂之災(zāi)。

市場(chǎng)生動(dòng)化

市場(chǎng)生動(dòng)化：瑪氏終端致勝的武器

所謂市場(chǎng)生動(dòng)化就是在售點(diǎn)上進(jìn)行的一切能夠影響消費(fèi)者購(gòu)買瑪氏產(chǎn)品的活動(dòng)。

瑪氏市場(chǎng)生動(dòng)化三大原則：分布面廣——買得到；顯而易見——看得到；隨手可及——拿得到。

1、生動(dòng)化工作的意義：生動(dòng)化是糖果的生命

糖果巧克力是沖動(dòng)性購(gòu)買的商品；

糖果巧克力的沖動(dòng)性購(gòu)買率高達(dá)70%；

消費(fèi)者在終端的沖動(dòng)性支出高達(dá)11.4%；

90%的沖動(dòng)性購(gòu)買興趣10秒后減退；

消費(fèi)者一般停留在貨架前不超過2分鐘。

2、生動(dòng)化工作的目標(biāo)

強(qiáng)化售點(diǎn)廣告，增加可見度；

吸引消費(fèi)者對(duì)瑪氏產(chǎn)品的注意力；

使消費(fèi)者容易見到瑪氏的產(chǎn)品；

刺激消費(fèi)者沖動(dòng)性購(gòu)買；

在消費(fèi)者面前維護(hù)品牌、產(chǎn)品形象，起到地面廣告作用；

最好的陳列地點(diǎn)；

最好的貨架位置；

區(qū)域化陳列；

多重陳列面；

正確展示產(chǎn)品；

正確與清晰的價(jià)格；

盡可能使用宣傳品；

爭(zhēng)取收款臺(tái)陳列；

尋求促銷陳列的機(jī)會(huì)；

顧客流量大的地方:正對(duì)門的入口可見處、人流方向之前及動(dòng)態(tài)交叉點(diǎn)的人流必經(jīng)之地（出口、入口、拐角、收銀臺(tái)、主通道）；

接近快銷品：靠近餅干、方便面、飲料、瓶裝水等的位置。

3、最好的貨架位置

貨架高度：爭(zhēng)取人的視線平行位置（70cm—170cm）。若10cm高的貨架位置銷售指數(shù)為100，則70cm指數(shù)為169，95cm為208，120cm為129，大于170cm為90。

貨架層次：一般的貨架為5層，其中，第一、二層宜擺放禮盒系列，第三層放單包裝系列，第四層放大包裝、家庭裝，第五層放兒童裝、兒童禮盒系列；

貨架長(zhǎng)度：以人流走動(dòng)方向，爭(zhēng)取貨架1/4至1/2的位置。若貨架開始位置的銷售指數(shù)為100，則1/4位置銷售指數(shù)為106，1/2位置指數(shù)為104，3/4位置指數(shù)為101，最后位置為98%。

4、區(qū)域化陳列

三集中擺放：品牌集中、規(guī)格集中、口味集中，不允許不同品牌、不同規(guī)格、不同口味的產(chǎn)品交叉擺放；最好的貨架位置，給最快銷的產(chǎn)品；

多重陳列面能夠提高沖動(dòng)性購(gòu)買率：?jiǎn)蝹€(gè)陳列面購(gòu)買率為100，則2個(gè)陳列面購(gòu)買率為123，3個(gè)陳列面為140，4個(gè)陳列面為154；

所有德芙、M&M’s、士力架、德可絲巧克力至少3個(gè)陳列面，并且越多越好。

5、正確擺放產(chǎn)品

以包裝正面面向消費(fèi)者進(jìn)行產(chǎn)品擺放，側(cè)面擺放產(chǎn)品造成銷量下降25%；

不同品種的產(chǎn)品應(yīng)安排不同的排面單獨(dú)擺放，不能使不同品種重疊擺放，否則造成銷量下降16%；

同一排面產(chǎn)品擺放遵循“先進(jìn)先出”原則，確保產(chǎn)品新鮮，按舊貨在前、中期存貨居中、新貨在后的順序擺放產(chǎn)品；

確保貨架產(chǎn)品飽滿，并保持足夠的庫(kù)存量。

6、正確與清晰的價(jià)格

所有產(chǎn)品有相應(yīng)的價(jià)格標(biāo)簽；

價(jià)格標(biāo)簽要反映準(zhǔn)確的價(jià)格；

價(jià)格標(biāo)簽清晰醒目；

宣傳品加陳列比單獨(dú)陳列的效果強(qiáng)得多：銷量是單獨(dú)陳列的1.8倍；

使用最新的宣傳品；

使用相應(yīng)品牌的宣傳品；

定期更新宣傳品；

把宣傳品運(yùn)用在所有能夠吸引消費(fèi)者的地方:貨架上、促銷陳列上、商店內(nèi)……；

參照其他產(chǎn)品情況，增加宣傳品的使用；

瑪氏宣傳品種類：海報(bào)、掛旗、粘貼、塑料架頭牌、貨架頭牌、飄吊物、陳列紙柜、德芙專用陳列架、收款臺(tái)貨架、熱點(diǎn)貨架、散裝貨架等。

7、爭(zhēng)取收款臺(tái)陳列

收款臺(tái)是最后的銷售機(jī)會(huì)；

選擇合適的收款臺(tái):顧客流量大的通道、經(jīng)常開的通道；

陳列適合的產(chǎn)品：小包裝、快銷品種、各收款臺(tái)銷售相同的品種；

建立區(qū)域化陳列：最好位置陳列最快銷的品種。

8、尋求促銷陳列的機(jī)會(huì)

促銷陳列能夠極大的促進(jìn)產(chǎn)品銷售：?jiǎn)渭兟涞仃惲心軌虼龠M(jìn)銷售增長(zhǎng)142%，落地陳列加海報(bào)促進(jìn)銷售增長(zhǎng)160%，落地陳列加海報(bào)加特價(jià)卡促進(jìn)銷售增長(zhǎng)183%，落地陳列加海報(bào)加特價(jià)卡（注明特價(jià)原價(jià)對(duì)比）促進(jìn)銷售增長(zhǎng)225%；

促銷陳列具有明顯的生命周期，一般不應(yīng)超過15天：促銷陳列第一周效果為100，第二周就下降為75%，第三周下降到65%；

選擇最好的陳列地點(diǎn)：消費(fèi)者主流通道、有足夠的空間；

選擇適當(dāng)?shù)钠贩N：快銷品種、應(yīng)節(jié)產(chǎn)品；

突出重點(diǎn)：適量的品牌及品種；

有準(zhǔn)確清晰的價(jià)格標(biāo)簽；

區(qū)域化陳列；

正確運(yùn)用宣傳品：相應(yīng)品牌的陳列架、最新的海報(bào)……；

消費(fèi)者需求多樣并且喜歡選擇：務(wù)必盡可能增加分銷品種數(shù)目；

產(chǎn)品系列原則：盡可能賣進(jìn)全系列，如有難度,使用“品種銷售排行榜”，優(yōu)先賣進(jìn)銷量較大的品種；

糖果巧克力為快速消費(fèi)品，相對(duì)于耐用消費(fèi)品具有更高的價(jià)格敏感度；

糖果巧克力是快速消費(fèi)品，只有價(jià)格合理，物有所值，消費(fèi)者才會(huì)購(gòu)買；

價(jià)格的三個(gè)一致性原則：

產(chǎn)品系列內(nèi)部?jī)r(jià)格一致：如所有47克價(jià)格一致產(chǎn)品類別內(nèi)部?jī)r(jià)格一致：與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類品種價(jià)格之比保持一致商店內(nèi)部產(chǎn)品類別價(jià)格一致：如與雀巢產(chǎn)品價(jià)格之比保持一致；

要讓消費(fèi)者買,首先要讓他看到：務(wù)必使分銷點(diǎn)數(shù)目盡可能的大；

爭(zhēng)取最大市場(chǎng)覆蓋；

爭(zhēng)取各種銷售渠道；

爭(zhēng)取最多分銷點(diǎn)；

促銷的作用：促進(jìn)銷售、刺激對(duì)品牌的興趣、提供理由向商店要更大陳列面積、抵消競(jìng)爭(zhēng)者促銷的沖擊力；

終端促銷類型：價(jià)格折扣、贏大獎(jiǎng)或抽獎(jiǎng)、立即獲獎(jiǎng)、復(fù)購(gòu)獎(jiǎng)勵(lì)、促銷包裝；

促銷工作原則：商店合作很關(guān)鍵，向客戶解釋促銷對(duì)他們的好處、促銷陳列放在客流大的地點(diǎn)，爭(zhēng)取最大機(jī)會(huì)、使用促銷專用宣傳品、陳列的產(chǎn)品系列要合理, 標(biāo)價(jià)要清楚、促銷后與客戶全面回顧促銷結(jié)果。

中國(guó)市場(chǎng)

瑪氏公司與中國(guó)的聯(lián)系可以追溯到七十年代，從那時(shí)起，我們便開始在中國(guó)采購(gòu)原材料用于生產(chǎn)糖果和寵物食品。

1983年，我們開始通過分銷商在中國(guó)市場(chǎng)上銷售糖果產(chǎn)品。1990年，作為最大的贊助商之一，瑪氏公司以M&M's品牌贊助了第十一屆亞運(yùn)會(huì)。這次贊助活動(dòng)使我們與中國(guó)消費(fèi)者建立了深厚的關(guān)系和友誼，使M&M's成為中國(guó)最受歡迎的糖果品牌之一。

瑪氏中國(guó)巧克力工廠于1993年在北京正式成立。經(jīng)過十年的成長(zhǎng)與發(fā)展，我們成功的開發(fā)和生產(chǎn)出德芙、M&M's、彩虹糖等多個(gè)品牌、多種系列的巧克力和糖果產(chǎn)品。1995年公司又投資建立了寵物食品工廠，生產(chǎn)寶路狗糧和偉嘉貓糧。

如今，瑪氏中國(guó)以其眾多的國(guó)際知名品牌，如德芙(DOVE)、M&M's、士力架(SNICKERS)、彩虹糖(SKITTLES)、寶路; (PEDIGREE)、偉嘉; (WHISKAS)，在市場(chǎng)上樹立起自己的形象。

瑪氏中國(guó)總部設(shè)在北京，有2個(gè)工廠，還在全國(guó)設(shè)有5個(gè)分公司、2個(gè)辦事處，在201個(gè)城市擁有業(yè)務(wù)代表。

瑪氏在中國(guó)建立了龐大的研究和信息系統(tǒng)，以便能夠靈活運(yùn)用瑪氏通用于全球的專門技術(shù)及管理。在產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)策略方面，我們注重本地化，這種系統(tǒng)的建立使瑪氏能夠更好地關(guān)注中國(guó)消費(fèi)者，了解他們的口味及喜好

愛芬食品（北京）有限公司作為瑪氏公司在中國(guó)的獨(dú)資公司，以其眾多的世界品牌如：德芙、M&M's、士力架、彩虹糖、寶路狗糧、偉嘉貓糧等，在市場(chǎng)上樹立起自己的形象。

收購(gòu)公司

箭牌

2008年10月，瑪氏公司宣布，該公司已經(jīng)成功完成了對(duì)箭牌糖果有限公司的收購(gòu)，該項(xiàng)交易已獲得箭牌股東的批準(zhǔn)，也獲得了所有相關(guān)監(jiān)管部門的批準(zhǔn)。據(jù)悉，瑪氏公司將為此次收購(gòu)花上230億美元。

作為年銷售額近250億美元的全球最大家族企業(yè)之一，瑪氏主要涉及糖果、巧克力和寵物食品等行業(yè)，旗下品牌包括德芙、士力架和偉嘉等；箭牌主要生產(chǎn)箭牌口香糖，幾年前將卡夫旗下的瑞士糖、佳口旗下大大泡泡糖攬入懷抱。

瑪氏公司宣布，收購(gòu)后，箭牌公司將成為其下屬一個(gè)獨(dú)立的子公司。據(jù)悉，此次收購(gòu)的融資安排將分幾塊：瑪氏自身出資110億美元；伯克希爾出資44億美元；高盛出資57億美元。箭牌的一份聲明透露，伯克希爾公司還承諾，在收購(gòu)?fù)瓿珊螅鲑Y21億美元以折扣價(jià)收購(gòu)箭牌的部分股權(quán)。

受并購(gòu)消息刺激，箭牌在歐洲交易的股票昨天盤中一度飆升28%。在美股盤前交易中，該股飆升至77.30美元，上周五收?qǐng)?bào)62.45美元。據(jù)悉，瑪氏是全球銷量最大的巧克力生產(chǎn)企業(yè)，占有約15%的市場(chǎng)份額。該公司旗下的知名品牌包括德芙、士力架、M&M以及偉嘉等，主要涉及糖果、巧克力和寵物食品等行業(yè)。這家年銷售額近250億美元的公司是全球最大的家族企業(yè)之一?！《乒緞t是著名口香糖品牌“綠箭”和“益達(dá)”的擁有者，該公司還生產(chǎn)瑞士糖等糖果產(chǎn)品。2006年，箭牌公司的全球銷售額近47億美元。業(yè)內(nèi)人士表示，瑪氏在收購(gòu)箭牌后，可望與巧克力制造商Hershey和全球最大糖果制造商英國(guó)吉百利公司一較高下。如果瑪氏與箭牌合并，Hershey和吉百利也可能被迫考慮聯(lián)手。

瑪氏和箭牌都是歷史悠久的糖果企業(yè)。收購(gòu)之后，瑪氏將所有非巧克力糖果業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到箭牌旗下。兩家同樣在瑪氏五大原則的指引下運(yùn)營(yíng)，但各自公司的架構(gòu)基本維持不變，只是巧克力業(yè)務(wù)和非巧克力糖果業(yè)務(wù)的分工越發(fā)明顯。

寶潔寵物食品

2014年4月9日，瑪氏公司宣布，將以29億美元收購(gòu)寶潔公司的三個(gè)寵物食品品牌——Iams、Eukanuba和Natura——的大部分業(yè)務(wù)，以加強(qiáng)其寵物食品業(yè)務(wù)?。

瑪氏將收購(gòu)這三個(gè)品牌在北美、拉美和歐洲以外其它地區(qū)的業(yè)務(wù)。被收購(gòu)的這些業(yè)務(wù)占寶潔寵物護(hù)理業(yè)務(wù)全球銷售額的約80%。?

家樂氏公司

2024年8月，瑪氏公司（Mars）和家樂氏公司（Kellanova）已達(dá)成一項(xiàng)最終協(xié)議，瑪氏以每股83.50美元的現(xiàn)金收購(gòu)家樂氏公司，交易總價(jià)為359億美元.

榮譽(yù)成就

2020年，獲評(píng)艾媒金榜(iiMedia Ranking)發(fā)布的《2020Q1中國(guó)寵物食品品牌排行榜》TOP15。?

2022年12月9日，以10,440 億人民幣位列《2022胡潤(rùn)世界500強(qiáng)》第60名。

2023年7月，瑪氏中國(guó)憑借其在包裝可持續(xù)的先進(jìn)理念和突出成就，在2023第四屆亞洲快消品行業(yè)創(chuàng)新峰會(huì)上榮膺"2023年度可持續(xù)發(fā)展典范企業(yè)獎(jiǎng)"。

企業(yè)事件

2022年8月，有網(wǎng)友發(fā)現(xiàn)士力架推出的新活動(dòng)在韓國(guó)、馬拉西亞、臺(tái)灣舉行，網(wǎng)友稱士力架把臺(tái)灣定位成一個(gè)國(guó)家。

8月5日，士力架中國(guó)官方微博發(fā)布聲明稱，留意到關(guān)于士力架在亞洲個(gè)別地區(qū)相關(guān)活動(dòng)的報(bào)道，對(duì)此高度重視并深表歉意。公司已第一時(shí)間要求士力架當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)核查與調(diào)整其官方網(wǎng)站、官方社交賬號(hào)，確保公司宣傳內(nèi)容準(zhǔn)確無誤，目前活動(dòng)所涉及市場(chǎng)均已完成相關(guān)內(nèi)容的整改?，斒霞谱鹬刂袊?guó)國(guó)家主權(quán)與領(lǐng)土完整，嚴(yán)格遵循中國(guó)當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)開展業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。

2016年1月，一名德國(guó)消費(fèi)者在購(gòu)買回來的士力架(snickers)巧克力中吃到塑料碎片，并向瑪氏公司投訴?，斒瞎菊{(diào)查后發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)問題的巧克力追溯至位于荷蘭費(fèi)赫爾(Veghel)的工廠，塑料來自該工廠制作過程中所使用的保護(hù)罩。塑料碎片如果不小心卡住喉嚨，可能會(huì)導(dǎo)致窒息，尤其是對(duì)小孩。

2016年2月23日，瑪氏公司宣布，在全球55個(gè)國(guó)家回收瑪氏(Mars)、士力架(snickers)品牌巧克力棒以及銀河(Milky　Way)、節(jié)日慶祝(Celebrations)巧克力禮盒等產(chǎn)品。此次召回僅限荷蘭廠制造的巧克力產(chǎn)品，保質(zhì)期在2016年6月19日到2017年1月8日之間。

2022年7月18日，據(jù)俄羅斯衛(wèi)星通訊社報(bào)道，美國(guó)消費(fèi)者日前向美加利福尼亞州法院提起針對(duì)瑪氏公司（Mars）的訴訟，稱其生產(chǎn)的彩虹糖中二氧化鈦（E171）含量過高。