沃爾瑪百貨有限公司

稍了解沃爾瑪?shù)娜硕贾溃统杀緫?zhàn)略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價(jià)商品零售商的看家本領(lǐng)。在物流運(yùn)營(yíng)過程中盡可能降低成本，把節(jié)省后的成本讓利于消費(fèi)者，這是沃爾瑪一貫的經(jīng)營(yíng)宗旨。

沃爾瑪在整個(gè)物流過程當(dāng)中，最昂貴的就是運(yùn)輸部分，所以沃爾瑪在設(shè)置新賣場(chǎng)時(shí)，盡量以其現(xiàn)有配送中心為出發(fā)點(diǎn)，賣場(chǎng)一般都設(shè)在配送中心周圍，以縮短送貨時(shí)間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用于物流配送中心建設(shè)。

1、快速高效的物流配送中心

物流配送中心一般設(shè)立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設(shè)立在銷售主市場(chǎng)。這使得一個(gè)配送中心可以滿足100多個(gè)附近周邊城市的銷售網(wǎng)點(diǎn)的需求;另外運(yùn)輸?shù)陌霃郊缺容^短又比較均勻，基本上是以320公里為一個(gè)商圈建立一個(gè)配送中心。

沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網(wǎng)絡(luò)傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應(yīng)商訂貨。供應(yīng)商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪?shù)呐渌椭行?這些巨型建筑的平均面積超過11萬平方米，相當(dāng)于24個(gè)足球場(chǎng)那么大;里面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機(jī)，從衛(wèi)生巾到玩具，應(yīng)有盡有，商品種類超過8萬種。沃爾瑪在美國(guó)擁有62個(gè)以上的配送中心，服務(wù)著4000多家商場(chǎng)。這些中心按照各地的貿(mào)易區(qū)域精心部署，通常情況下，從任何一個(gè)中心出發(fā)，汽車可在一天內(nèi)到達(dá)它所服務(wù)的商店。

在配送中心，計(jì)算機(jī)掌管著一切。供應(yīng)商將商品送到配送中心后，先經(jīng)過核對(duì)采購(gòu)計(jì)劃、商品檢驗(yàn)等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當(dāng)每一樣商品儲(chǔ)存進(jìn)去的時(shí)候，計(jì)算機(jī)都會(huì)把他們的方位和數(shù)量一一記錄下來;一旦商店提出要貨計(jì)劃，計(jì)算機(jī)就會(huì)查找出這些貨物的存放位置，并打印出印有商店代號(hào)的標(biāo)簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出后，也會(huì)被送上傳送帶。商品在長(zhǎng)達(dá)幾公里的傳送帶上進(jìn)進(jìn)出出，通過激光辨別上面的條形碼，把它們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達(dá)20萬箱。對(duì)于零散的商品，傳送帶上有一些信號(hào)燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可根據(jù)信號(hào)燈的提示來確定商品應(yīng)該被送往的商店，來取這些商品，并將取到的商品放到一個(gè)箱子當(dāng)中，以避免浪費(fèi)空間。

2、裝貨平臺(tái)

配送中心的一端是裝貨平臺(tái)，可供130輛卡車同時(shí)裝貨，在另一端是卸貨平臺(tái)，可同時(shí)停放135輛卡車。配送中心24小時(shí)不停地運(yùn)轉(zhuǎn)，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運(yùn)送貨物，大約可能有16米加長(zhǎng)的貨柜，比集裝箱運(yùn)輸卡車還要更長(zhǎng)或者更高。在美國(guó)的公路上經(jīng)常可以看到這樣的車隊(duì)，沃爾瑪?shù)目ㄜ嚩际亲约旱?，司機(jī)也是沃爾瑪?shù)膯T工，他們?cè)诿绹?guó)的各個(gè)州之間的高速公路上運(yùn)行，而且車中的每立方米都被填得滿滿的，這樣非常有助于節(jié)約成本。

公司6000多輛運(yùn)輸卡車全部安裝了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置、裝載什么貨物、目的地是什么地方，總部都一目了然。因此，在任何時(shí)候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店還有多遠(yuǎn)，他們也可以了解到某個(gè)商品運(yùn)輸?shù)搅耸裁吹胤剑€有多少時(shí)間才能運(yùn)輸?shù)缴痰?。?duì)此，沃爾瑪精確到小時(shí)。如果員工知道車隊(duì)由于天氣、修路等某種原因耽誤了到達(dá)時(shí)間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。

靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運(yùn)到任何一家商店的時(shí)間不超過48小時(shí)，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a(bǔ)貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才能補(bǔ)一次貨;通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫(kù)存成本。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯通博士在對(duì)美國(guó)零售企業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，在美國(guó)的三大零售企業(yè)中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75%，在希爾斯則為5%。如果年銷售額都按照250億美元計(jì)算，沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀疽葎P馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。

配送中心的一端是裝貨的平臺(tái)，另外一端是卸貨的平臺(tái)，兩項(xiàng)作業(yè)分開。看似與裝卸一起的方式?jīng)]有什么區(qū)別，但是運(yùn)作效率由此提高很多。配送中心就是一個(gè)大型的倉(cāng)庫(kù)，但是概念上與倉(cāng)庫(kù)有所區(qū)別。

交叉配送CD(Cross Docking)，交叉配送的作業(yè)方式非常獨(dú)特，而且效率極高，進(jìn)貨時(shí)直接裝車出貨，沒有入庫(kù)儲(chǔ)存與分揀作業(yè)，降低了成本，加速了流通。

800名員工24小時(shí)倒班裝卸搬運(yùn)配送，沃爾瑪?shù)墓と说墓べY并不高，因?yàn)檫@些工人基本上是初中生和高中生，只是經(jīng)過了沃爾瑪?shù)奶貏e培訓(xùn)。

商品在配送中心停留不超過48小時(shí)，沃爾瑪要賣的產(chǎn)品有幾萬個(gè)品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費(fèi)品這些商品的停留時(shí)間直接影響到使用。

沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結(jié)構(gòu)?

每家店每天送1次貨(競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手每5天1次)，至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店里的庫(kù)存。這就使得零售場(chǎng)地和人力管理成本都大大降低。要達(dá)到這樣的目標(biāo)就要通過不斷的完善組織結(jié)構(gòu)，使得建立一種運(yùn)作模式能夠滿足這樣的需求。

1990年的時(shí)候在全球有14個(gè)配送中心，發(fā)展到2001年一共建立了70個(gè)配送中心。沃爾瑪作為世界500強(qiáng)企業(yè)，它只在幾個(gè)國(guó)家運(yùn)作，只在它看準(zhǔn)有發(fā)展的地區(qū)經(jīng)營(yíng)，沃爾瑪在經(jīng)營(yíng)方面十分謹(jǐn)慎，在這樣的情況下發(fā)展到70個(gè)，說明它的物流配送中心的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整做得比較到位。

配送成本占銷售額2%，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的50%(而對(duì)手只有50%貨物是集中配送)。沃爾瑪?shù)呐渌统杀菊妓N售額的2%，而一般來說物流成本占整個(gè)銷售額一般都要達(dá)到10%左右，有些食品行業(yè)甚至達(dá)到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價(jià)格賣給消費(fèi)者，這也是它成功的所在。另外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一般只有50% 的貨物進(jìn)行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進(jìn)行集中配送的，只有少數(shù)可以從加工廠直接送到店里去，這樣成本與對(duì)手就相差很多了。

物流信息技術(shù)的應(yīng)用 :

沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因?yàn)樗辽偬崆?0年(較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)將尖端科技和物流系統(tǒng)進(jìn)行了巧妙搭配。早在20世紀(jì)70年代，沃爾瑪就開始使用計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理;20世紀(jì)80年代初，他們又花費(fèi)4億美元購(gòu)買了商業(yè)衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng);20世紀(jì)90年代，采用了全球領(lǐng)先的衛(wèi)星定位系統(tǒng)(GPS)，控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質(zhì)量贏得用戶的滿意度和忠誠(chéng)度。

沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于一個(gè)叫做UNIX的配送系統(tǒng)，并采用傳送帶和非常大的開放式平臺(tái)，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)和激光識(shí)別系統(tǒng)，所有這些為沃爾瑪節(jié)省了相當(dāng)多的成本。沃爾瑪一直崇尚采用最現(xiàn)代化、最先進(jìn)的系統(tǒng)，進(jìn)行合理的運(yùn)輸安排，通過電腦系統(tǒng)和配送中心，獲得最終的成功。

建立全球第一個(gè)物流數(shù)據(jù)的處理中心:

20世紀(jì)70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統(tǒng)(MIS)，負(fù)責(zé)處理系統(tǒng)報(bào)表，加快了運(yùn)作速度。20世紀(jì)80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，物流通信衛(wèi)星使得沃爾瑪產(chǎn)生了跳躍性的發(fā)展;1983年的時(shí)候采用了POS機(jī)，全稱Point Of Sale，就是銷售始點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)。1985年建立了EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進(jìn)行無紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運(yùn)作。1986年的時(shí)候它又建立了 QR，稱為快速反應(yīng)機(jī)制，對(duì)市場(chǎng)快速拉動(dòng)需求。

沃爾瑪在全球第一個(gè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部24小時(shí)計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購(gòu)庫(kù)存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪?shù)昀镔?gòu)物，然后通過POS機(jī)打印發(fā)票，與此同時(shí)負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃的人員以及供應(yīng)商的電腦上就會(huì)同時(shí)顯示信息，各個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)通過信息及時(shí)完成本職工作，從而減少了很多不必要的時(shí)間浪費(fèi)，加快了物流的循環(huán)。

應(yīng)用技術(shù)

2008年，沃爾瑪在中國(guó)實(shí)現(xiàn)銷售額278億元，比上一年增長(zhǎng)30.6%，以銷售額而言，位居中國(guó)百?gòu)?qiáng)連鎖百貨企業(yè)第11位。沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國(guó)，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店。沃爾瑪在中國(guó)經(jīng)營(yíng)多種業(yè)態(tài)和品牌，包括購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、社區(qū)店等，截至2013年2月28日，已經(jīng)在全國(guó)21個(gè)省、自治區(qū)、4個(gè)直轄市的150多個(gè)城市開設(shè)了390多家商場(chǎng)，在全國(guó)創(chuàng)造了近10萬個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。

沃爾瑪在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)始終堅(jiān)持本地采購(gòu)，沃爾瑪中國(guó)與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超過95%;同時(shí)，沃爾瑪中國(guó)注重人才本土化，鼓勵(lì)人才多元化，特別是培養(yǎng)和發(fā)展女性員工及管理層。沃爾瑪中國(guó)超過99.9%的員工來自中國(guó)本土，商場(chǎng)總經(jīng)理100%由中國(guó)本土人才擔(dān)任，女性員工占比超過60%，管理團(tuán)隊(duì)約40%為女性。2009年公司成立了"沃爾瑪中國(guó)女性領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展委員會(huì)"，以加速推動(dòng)女性的職業(yè)發(fā)展。

與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國(guó)始終堅(jiān)持公司的傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，服務(wù)于每一位顧客。始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價(jià)、品種齊全的商品和友善的服務(wù)。沃爾瑪在中國(guó)每開設(shè)一家商場(chǎng)，均會(huì)為當(dāng)?shù)匾胂冗M(jìn)的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，幫助提高當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營(yíng)水平和服務(wù)質(zhì)量，從而促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的共同繁榮。

沃爾瑪一貫視供應(yīng)商為合作伙伴，與供應(yīng)商共同發(fā)展。2006年8月，在上海商情及快速消費(fèi)品研究中心組織的《2006年度供應(yīng)商滿意度調(diào)查報(bào)告》中，沃爾瑪問鼎多項(xiàng)滿意度指數(shù)，被供應(yīng)商評(píng)為"滿意的連鎖企業(yè)"。此外，沃爾瑪每年直接采購(gòu)中國(guó)商品出口金額約為90億美元，估計(jì)間接采購(gòu)金額也超過90億美元。

社會(huì)責(zé)任

沃爾瑪中國(guó)致力于成為地道的中國(guó)企業(yè)公民，其企業(yè)社會(huì)責(zé)任計(jì)劃重點(diǎn)體現(xiàn)在環(huán)境可持續(xù)發(fā)展、回饋社區(qū)、婦女經(jīng)濟(jì)自立、營(yíng)養(yǎng)與健康、支持教育及救助災(zāi)區(qū)六個(gè)方面。自進(jìn)入中國(guó)以來，沃爾瑪在全國(guó)范圍內(nèi)累計(jì)向各種慈善公益事業(yè)捐獻(xiàn)約6,500萬元人民幣的資金和物品，沃爾瑪全國(guó)員工在社會(huì)公益事業(yè)方面投入累積20萬個(gè)小時(shí)。

獲得獎(jiǎng)項(xiàng)

無論在哪里運(yùn)營(yíng)，沃爾瑪都致力于成為優(yōu)秀的企業(yè)公民。在中國(guó)，沃爾瑪贏得了許多獎(jiǎng)項(xiàng)，其中獲得的幾個(gè)具有代表性的獎(jiǎng)項(xiàng)如下:

由中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)頒發(fā)的"中國(guó)零售業(yè)最佳雇主"

在由上海商情信息中心和快速消費(fèi)品研究中心所做的供應(yīng)商滿意度調(diào)查中名列榜首

由《財(cái)富》中文版頒發(fā)的"中國(guó)最有價(jià)值的品牌"

由《南方周末》評(píng)選的世界500強(qiáng)在華投資企業(yè)

由《環(huán)球企業(yè)家》雜志和中歐國(guó)際工商學(xué)院共同評(píng)選的"中國(guó)最佳表現(xiàn)公司"

由《財(cái)富》中文版和華信惠悅評(píng)選的"卓越雇主"

由《福布斯》中文版評(píng)選的"跨國(guó)公司慈善捐贈(zèng)榜"

由《財(cái)富》中文版評(píng)選的"最受贊賞公司"

由《光明日?qǐng)?bào)》頒發(fā)的"最佳社區(qū)獎(jiǎng)"。

企業(yè)榮譽(yù)

沃爾瑪入圍福布斯全球企業(yè)2000強(qiáng)榜單

2017年2月，Brand Finance發(fā)布2017年度全球500強(qiáng)品牌榜單，沃爾瑪排名第8。

成敗啟示

1996年，當(dāng)沃爾瑪在深圳羅湖區(qū)洪湖路的第一家購(gòu)物廣場(chǎng)開業(yè)時(shí)，這家巨無霸公司曾經(jīng)雄心勃勃地希望在中國(guó)創(chuàng)造1000億美元的銷售奇跡，業(yè)界也驚呼，最強(qiáng)勁的超級(jí)對(duì)手來了。然而，在美國(guó)式的沃爾瑪經(jīng)驗(yàn)和強(qiáng)大的中國(guó)消費(fèi)文化博弈中，實(shí)現(xiàn)這個(gè)新興市場(chǎng)的目標(biāo)正變得異常艱難。

尤其是這兩年，本來新興中產(chǎn)階級(jí)日益崛起的中國(guó)市場(chǎng)容量有增無減，然而，這家被國(guó)內(nèi)同行視為巨無霸的跨國(guó)公司卻沒有搭上這班"快車"，不景氣的跡象正越來越明顯。中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)公布的《2004年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)》中，沃爾瑪(中國(guó))以76.3億元人民幣的銷售額位列第20位，與2003年相比下滑3位，老對(duì)手家樂福銷售額卻高達(dá)162.4億元人民幣。與在我國(guó)的平庸表現(xiàn)形成鮮明對(duì)照的是，前不久美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的2005年度全球財(cái)富500強(qiáng)排名中，沃爾瑪在2004年全球500強(qiáng)企業(yè)中名列第一營(yíng)業(yè)收入為263 0.09億美元;沃爾瑪以2005年度營(yíng)收入2879.89億美元，蟬聯(lián)榜首。很明顯，沃爾瑪在我國(guó)的表現(xiàn)與其在全球市場(chǎng)的霸主地位嚴(yán)重不符。

成功之道一:天天平價(jià)，薄利多銷

沃爾瑪能夠風(fēng)行世界，其首推無疑是"天天平價(jià)"的承諾，這承諾決非一句口號(hào)或一番空談，而是通過低進(jìn)價(jià)、低成本、低加價(jià)的"三低"經(jīng)營(yíng)方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪采購(gòu)上不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨(這一切沃爾瑪都會(huì)自己打理)，但必須得到進(jìn)貨最低價(jià)。其次，沃爾瑪嚴(yán)守辦公費(fèi)用只占營(yíng)業(yè)額2%的低成本運(yùn)行規(guī)范，"一分錢掰成兩半花"，從而"比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更節(jié)約開支"。最不同凡響的是沃爾瑪"為顧客節(jié)省每一分錢"的低價(jià)經(jīng)營(yíng)觀念，它使眾多的平民消費(fèi)者以對(duì)價(jià)格的極度敏感而忠誠(chéng)于沃爾瑪。沃爾瑪?shù)谋±噤N，有數(shù)字為證:1970年，它的營(yíng)業(yè)收入為3100萬美元，利潤(rùn)120萬;1980年，它的營(yíng)業(yè)收入為124.8億美元;1990年，它的營(yíng)業(yè)收入為258億美元，利潤(rùn)10億;2003年，它的營(yíng)業(yè)收入為2590億美元，利潤(rùn)90.5億。業(yè)內(nèi)專家評(píng)價(jià)說，和所有的買賣比起來，沃爾瑪?shù)拇_是微利經(jīng)營(yíng)。但就是這個(gè)既不經(jīng)營(yíng)賺錢快的汽車、石油，更不生產(chǎn)獲利豐厚的飛機(jī)、大炮的零售企業(yè)，卻在不到半個(gè)世紀(jì)的風(fēng)風(fēng)雨雨中，打遍天下無敵手，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷賺大錢。在中國(guó)市場(chǎng)，天天平價(jià)也成了其成功之道。

成功之道二:顧客第一，微笑服務(wù)

關(guān)于沃爾瑪"顧客服務(wù)"的原則有兩條規(guī)定:第一，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的;第二，如果對(duì)此有疑義，請(qǐng)參照第一條執(zhí)行。"讓顧客滿意"是沃爾瑪公司的重要目標(biāo)，"顧客滿意是保證未來成功與成長(zhǎng)的看好投資"。沃爾瑪為顧客提供"高品質(zhì)服務(wù)"和"無條件退款"的承諾也不是漂亮的口號(hào)。這種毫不猶豫的誠(chéng)信與規(guī)矩，確保了每個(gè)顧客都無后顧之憂，這怎能不讓人對(duì)沃爾瑪產(chǎn)生偏愛和忠誠(chéng)之心呢?

為了吸引顧客，沃爾瑪有一個(gè)非常有名的"三米微笑"原則:它要求員工做到"當(dāng)顧客走到距離你三米范圍內(nèi)時(shí)，你要溫和地看著顧客的眼睛向他打招呼，并詢問是否需要幫助。"同時(shí)，對(duì)顧客的微笑還有量化的標(biāo)準(zhǔn)，即對(duì)顧客微笑時(shí)要露出"八顆牙齒"，為此他們聘用那些愿意看著顧客眼睛微笑的員工。沃爾瑪每周都有對(duì)顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集信息，以及通過直接調(diào)查收集到的顧客期望而及時(shí)更新商品的組合，組織采購(gòu)，改進(jìn)商品陳列擺放，營(yíng)造舒適的購(gòu)物環(huán)境。通過這一招，沃爾瑪給顧客創(chuàng)造了一個(gè)非常舒適的購(gòu)物環(huán)境。

成功之道三:善待員工，公平待遇

沃爾頓曾經(jīng)說過:"沃爾瑪業(yè)務(wù)75%是屬于人力方面的，是那些非凡的員工肩負(fù)著關(guān)心顧客的使命。把員工視為最大的財(cái)富不僅是正確的，而且是自然的。"因此，在沃爾瑪?shù)恼w規(guī)劃中，建立企業(yè)與員工之間的伙伴關(guān)系被視為最重要的部分。沃爾瑪向每一位員工實(shí)施其"利潤(rùn)分紅計(jì)劃"、"員工折扣規(guī)定"和"獎(jiǎng)學(xué)"，如帶薪休假，節(jié)假日補(bǔ)助，醫(yī)療、人身保險(xiǎn)等。可以說沃爾瑪尊重公司的每一個(gè)人，給員工最好的，是通過平等相待做出來的，而不是依靠媒體吹噓出來的。

世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在總部辦公樓前的停車場(chǎng)上，也沒有一個(gè)固定的車位，這就是地位平等;《財(cái)富》雜志評(píng)價(jià)它"通過培訓(xùn)方面花大錢和提升內(nèi)部員工而贏得雇員的忠誠(chéng)和熱情，管理人員中有60%的人是從小時(shí)工做起的"。以沃爾瑪?shù)慕?jīng)理例會(huì)為例，它通常邀請(qǐng)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)動(dòng)腦筋并提出好建議的人參加，哪怕他是一個(gè)小時(shí)工，也可以充分表達(dá)，參與討論，這說明了機(jī)會(huì)平等;同時(shí)沃爾瑪鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取，雖然不完全看重文憑和學(xué)歷，但無論是誰，只要你有愿望提高自己，就會(huì)獲得學(xué)習(xí)或深造的機(jī)會(huì)，這提供了教育平等。

這種以人為本的企業(yè)文化理念極大地激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，員工為削減成本出謀劃策，設(shè)計(jì)別出心裁的貨品陳列，還發(fā)明了靈活多樣的促銷方式。一個(gè)員工發(fā)現(xiàn)沃爾瑪原來的送貨上門服務(wù)可以由在相同路線的沃爾瑪貨車代替，這一建議為公司每年節(jié)省了100多萬美元。

在上面的三大招之下，沃爾瑪在西方國(guó)家風(fēng)行無阻，令其他零售商場(chǎng)黯然失色;然而，在中國(guó)，它卻似乎遭遇了滑鐵盧，幾大招式都沒有收到原有的效果，其癥結(jié)又何在?

失敗之困一:物流系統(tǒng)，難降成本

本來，高度自動(dòng)化物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用下產(chǎn)生的效應(yīng)使沃爾瑪最大限度地降低了商品庫(kù)存和在途時(shí)間，有效壓縮了營(yíng)運(yùn)成本，其配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進(jìn)貨和送貨，只需要兩天時(shí)間。其中，對(duì)這一體系起到關(guān)鍵作用的是美國(guó)四通八達(dá)的高速公路以及沃爾瑪在美國(guó)3000多家門店和布局合理的配送中心，但是，沃爾瑪(中國(guó))正在這里遭遇瓶頸。對(duì)于高速公路，我國(guó)的發(fā)展水平還是比較低，要到2020年才能達(dá)到美國(guó)當(dāng)下10萬公里的水平，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩湸蟠蛘劭?。在配送中心上，沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊仓挥猩钲诤吞旖騼杉?，這使得圍繞一個(gè)配送中心密集建店的做法無法在中國(guó)實(shí)施。

以沃爾瑪在深圳蛇口的配送中心為例:供應(yīng)商如果只想在當(dāng)?shù)氐奈譅柆數(shù)昀镤N售，則采取供應(yīng)商直送的方式;如果要在國(guó)內(nèi)銷售，除了生鮮等食品類商品，其余要將貨送至深圳的沃爾瑪配送中心;如果想做出口，則由沃爾瑪設(shè)在深圳的全球采購(gòu)辦公室操作。因此，該配送中心還只是一個(gè)貨物的中轉(zhuǎn)站，其功能無法與美國(guó)沃爾瑪?shù)母咝锪髋渌椭行南嗵岵⒄?。?jù)調(diào)查，沃爾瑪南方區(qū)遠(yuǎn)沒有達(dá)到能夠發(fā)揮出其連鎖優(yōu)勢(shì)的規(guī)模，因此配送中心的功能處于半閑置狀態(tài)，市場(chǎng)價(jià)格也相應(yīng)地不能完全壓下來。

失敗之困二:信息系統(tǒng)，難顯優(yōu)勢(shì)

沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇。借助自己的商用衛(wèi)星，沃爾瑪便捷地實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，全球4000多家門店可在一小時(shí)之內(nèi)對(duì)每種商品的庫(kù)存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運(yùn)輸和訂貨信息，實(shí)現(xiàn)商店的銷售、訂貨與配送保持同步。

另外，從1980年末開始，沃爾瑪就開始強(qiáng)制供應(yīng)商與其進(jìn)行信息系統(tǒng)對(duì)接，這也是沃爾瑪信息系統(tǒng)能在美國(guó)發(fā)揮作用的重要因素。而現(xiàn)階段，我國(guó)的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。國(guó)內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)交換。

由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)在我國(guó)無法發(fā)揮作用，其全球采購(gòu)系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在我國(guó)市場(chǎng)大打折扣，后臺(tái)物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)同樣不能做到像在國(guó)外那樣嚴(yán)密配合，無法發(fā)揮應(yīng)有的效率?？绲貐^(qū)的連鎖配送難以實(shí)現(xiàn)，極大地影響了沃爾瑪在我國(guó)低價(jià)政策的實(shí)施。

失敗之困三:本土化，屢遭忽視

沃爾瑪曾經(jīng)幻想在中國(guó)復(fù)制它在世界各地的每家分店都采用的一貫的經(jīng)營(yíng)模式和文化理念，但卻屢屢遭到失敗。這里的問題在于:制度可以重新建立，文化卻不可能被簡(jiǎn)單地復(fù)制。因?yàn)槠髽I(yè)文化的建設(shè)不是寫在手冊(cè)上、喊喊口號(hào)、開會(huì)教育就能實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀和道德規(guī)范的不斷積淀，它滲透于企業(yè)每一名員工思想中。如同樣是接受顧客至上的思想教育，同為沃爾瑪?shù)膯T工表現(xiàn)卻有可能截然不同，所以，企業(yè)文化的問題才是沃爾瑪管理中所出現(xiàn)的許多現(xiàn)象背后的癥結(jié)所在。情況表明，沃爾瑪在本土化的過程中顯得水土不服。

可以說，如果說物流問題是沃爾瑪?shù)挠矀?，那么在中?guó)"形似神不似"的企業(yè)文化則是沃爾瑪?shù)膬?nèi)傷。失去了自身優(yōu)秀文化的沃爾瑪還是那個(gè)世界第一的沃爾瑪嗎?硬傷可以用其他辦法暫緩?fù)闯?，而?nèi)傷卻是致命的隱患。事實(shí)一再忠告沃爾瑪:別把眼光都投向于戰(zhàn)略和擴(kuò)張，而忽略了支持這套系統(tǒng)運(yùn)行的企業(yè)文化建設(shè)，這也是它核心能力中最有價(jià)值的部分。

啟示幾何，本土化是關(guān)鍵

現(xiàn)代管理學(xué)理論普遍認(rèn)為，海外企業(yè)最核心的戰(zhàn)略就是實(shí)現(xiàn)本土化，它的實(shí)質(zhì)是公司將生產(chǎn)、營(yíng)銷、管理、人事等經(jīng)營(yíng)諸方面完全融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的過程，它有利于跨國(guó)公司降低海外派遣人員和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高昂費(fèi)用、與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化融合、減少當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)外來資本的危機(jī)情緒，有利于東道國(guó)經(jīng)濟(jì)安全、增加就業(yè)機(jī)會(huì)、管理變革、加速與國(guó)際接軌。這也是在世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步全球化、自由化發(fā)展的環(huán)境下，進(jìn)行海外擴(kuò)張的公司為在全球范圍內(nèi)有效配置其有限資源、保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的需要。

同時(shí)，到海外去的跨國(guó)公司實(shí)施本土化必須根據(jù)該國(guó)特有的市場(chǎng)環(huán)境和社會(huì)環(huán)境來調(diào)整公司原有的制度建設(shè)，不斷促進(jìn)整個(gè)公司的和諧與同一發(fā)展，沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)和物流配送系統(tǒng)不能完全發(fā)揮作用便是很好的例子

啟動(dòng)第35個(gè)農(nóng)超對(duì)接基地

2010年6月16日獲悉，沃爾瑪?shù)?5個(gè)"農(nóng)超對(duì)接"基地正式落戶江西全南縣南逕鎮(zhèn)。該項(xiàng)目覆蓋當(dāng)?shù)?000畝蔬菜種植園，其"高山"蔬菜將直接供應(yīng)沃爾瑪部分門店。

沃爾瑪計(jì)劃到2011年底，將有100萬農(nóng)民參與并受益于沃爾瑪農(nóng)超對(duì)接項(xiàng)目，沃爾瑪超市內(nèi)1/3的蔬果類產(chǎn)品將來自定點(diǎn)農(nóng)場(chǎng)。

電子商務(wù)

全球最大零售企業(yè)沃爾瑪終于出手，現(xiàn)身中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)的亂戰(zhàn)中。2010年11月19日，沃爾瑪深圳山姆會(huì)員網(wǎng)上商店悄悄上線，雖然仍然在測(cè)試階段，但沃爾瑪這個(gè)重量級(jí)角色的進(jìn)入，無異為本已如火如荼的中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)又添加了助燃劑。

截至2011年8月5日，沃爾瑪已經(jīng)在中國(guó)20個(gè)省的101個(gè)城市開設(shè)了189家商場(chǎng)，但是另一個(gè)不容忽視的事實(shí)卻是，中國(guó)零售市場(chǎng)異常復(fù)雜，幾乎在每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，都存在地方性龍頭企業(yè)，他們?cè)诘昝嫖恢?、本地供?yīng)鏈等領(lǐng)域制造門檻，抵御新的進(jìn)入者。而且，中國(guó)廣闊的二三線甚至四六級(jí)市場(chǎng)，也讓沃爾瑪很難依靠地面點(diǎn)做到全面覆蓋，而電子商務(wù)在中國(guó)市場(chǎng)的作用之一，就是成為沃爾瑪實(shí)體店的補(bǔ)充，通過互聯(lián)網(wǎng)上的覆蓋，開辟第二戰(zhàn)場(chǎng)，打入這些沃爾瑪?shù)孛娴隉o法占領(lǐng)的疆域。

投資1號(hào)店

沃爾瑪(中國(guó))投資有限公司2011年5月13日透露，沃爾瑪百貨有限公司當(dāng)日宣布已就投資中國(guó)電子商務(wù)企業(yè)1號(hào)店控股公司少部分股權(quán)達(dá)成協(xié)議，交易預(yù)計(jì)將在60天內(nèi)完成。

中國(guó)網(wǎng)購(gòu)規(guī)模迅速增長(zhǎng)，未來幾年，將接近美國(guó)網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)銷售水平。通過投資1號(hào)店，沃爾瑪將繼續(xù)涉足這一重要的電子商務(wù)市場(chǎng)，并為實(shí)現(xiàn)成為全球領(lǐng)先的多渠道零售商的目標(biāo)而努力。

上海設(shè)立電子商務(wù)總部

在上海設(shè)立沃爾瑪電子商務(wù)中國(guó)區(qū)總部，全面負(fù)責(zé)沃爾瑪全球電子商務(wù)在中國(guó)市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)。這亦是繼美國(guó)市場(chǎng)之后沃爾瑪在全球設(shè)立的第二個(gè)電子商務(wù)總部。

中國(guó)電子商務(wù)總部將全面負(fù)責(zé)沃爾瑪電子商務(wù)在中國(guó)市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)及管理。在給《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》的郵件回復(fù)中，沃爾瑪稱"大力發(fā)展電子商務(wù)，符合沃爾瑪在中國(guó)發(fā)展電子商務(wù)的戰(zhàn)略"。沃爾瑪還透露，公司正著力于招聘駐上海本地團(tuán)隊(duì)。

2010年，沃爾瑪正式推出深圳山姆店網(wǎng)上購(gòu)物測(cè)試服務(wù)。但消費(fèi)者亦意見紛紛:如送貨范圍輻射面不大、網(wǎng)頁(yè)操作比較復(fù)雜、起送金額較高，不能刷銀行卡必須現(xiàn)金付款等。

開啟網(wǎng)購(gòu)服務(wù)

零售巨頭沃爾瑪于2013年11月1日開啟網(wǎng)購(gòu)服務(wù)，提前一月為即將到來的假日購(gòu)物季預(yù)熱。

控股

2012年8月14日沃爾瑪控股1號(hào)店獲商務(wù)部批準(zhǔn)……

沃爾瑪2012年在華開30家 分布一覽

聯(lián)商網(wǎng)獨(dú)家首發(fā):聯(lián)商網(wǎng)編輯根據(jù)沃爾瑪官網(wǎng)及媒體報(bào)道整理了其2012年在華門店情況。沃爾瑪2012年在中國(guó)內(nèi)地新開門店30家，關(guān)店5家，截止2012年12月31日，門店總數(shù)394家(包含好又多門店99家)。其中沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)280家，山姆會(huì)員商店8家，社區(qū)店2家，惠選超市5家。

沃爾瑪中國(guó)兩位副總裁相繼辭職

2013最新沃爾瑪社會(huì)責(zé)任驗(yàn)廠等級(jí)評(píng)定明細(xì)

1. 分包商部分:使用承包商生產(chǎn)沃爾瑪產(chǎn)品-綠燈。

2. 審核權(quán)限部分:

①. 禁止審核員進(jìn)入廠區(qū)、宿舍區(qū)進(jìn)行審查-紅燈;

②. 工廠以各種理由不允許進(jìn)入工廠、某一廠區(qū)、某一部門、宿舍區(qū)域等檢查;

③. 工廠無法提供任何相關(guān)資料，如人事資料、工資記錄、考勤記錄等;

④. 禁止審核員進(jìn)行員工面談-紅燈;

⑤. 工廠不容許與工廠職員面談;

⑥. 工廠管理層堅(jiān)持參與員工的面談;

⑦. 營(yíng)業(yè)執(zhí)照不恰當(dāng)、營(yíng)業(yè)執(zhí)照在辦理過程中-黃燈

⑧. 工廠未能提供正確的營(yíng)業(yè)執(zhí)照或經(jīng)營(yíng)范圍不符;

⑨. 工廠正在申請(qǐng)營(yíng)業(yè)執(zhí)照;

⑩. 工廠雇傭童工-紅燈;

?. 工廠招用兩名以上未滿16歲的工人。

進(jìn)駐印度

事件簡(jiǎn)介

全球超市巨頭沃爾瑪由于旗下一家門店使用過期板鴨加工成熟食售賣而被重罰，這起事件再次敲響食品安全的警鐘。

經(jīng)調(diào)查，重慶九龍廣場(chǎng)沃爾瑪超市于2011年1月13日至1月27日，分四次購(gòu)進(jìn)了成都市全順調(diào)味品廠生產(chǎn)的板鴨3499公斤。該商品的出廠日期即為生產(chǎn)日期，保質(zhì)期只有10天。也就是說，這些板鴨在2011年2月5日就已全部過期。據(jù)該超市的電腦銷售數(shù)據(jù)顯示，從2011年2月5日起至2月28日，共有208公斤過期板鴨被賣給了消費(fèi)者。

經(jīng)工商部門調(diào)查，沃爾瑪用過期板鴨加工成"樟茶板鴨"銷售一事證據(jù)確鑿。

相關(guān)處罰

工商部門已經(jīng)下發(fā)處罰決定書，將沒收其違法所得32542元，并依據(jù)《食品安全法》第84條，按照已銷售板鴨的銷售價(jià)和庫(kù)存過期板鴨的進(jìn)貨價(jià)共34166.8元的十倍(處罰上限)進(jìn)行罰款，罰款總額共計(jì)34.1668萬元。

處罰決定書已經(jīng)送至沃爾瑪，沃爾瑪需在接到處罰決定書15日內(nèi)向工商部門繳納罰款。

遭受處罰

央視2011年10月26日?qǐng)?bào)道，湖南省長(zhǎng)沙市部分沃爾瑪和家樂福門店被工商部門查出商品外包裝上標(biāo)有兩個(gè)不同的生產(chǎn)日期。當(dāng)?shù)毓ど滩块T對(duì)兩家外資超市開出各罰1萬元罰單。

問題未解決

2011年11月1日，有市民反映，在昆明市前興路沃爾瑪超市食品架上銷售的一款"板鴨"食品，已過期8天。保質(zhì)期為2011年9月24日~2011年10月24日的板鴨，已過期8天，但仍擺在貨架上銷售，價(jià)格為26元/包。

綠色豬肉

2014年8月7日，深圳洪湖沃爾瑪4名資深員工向節(jié)目組曝光了其偷拍的食品加工內(nèi)幕。據(jù)資深員工介紹，油最少是半個(gè)月，一個(gè)月以上換的，有時(shí)候甚至沒換。員工在抄寫廚房用油記錄的時(shí)候，自己填上'已經(jīng)更換。不僅用油有問題，而且用于制作熟食的原材料也有問題。還證實(shí)確實(shí)存在使用過期食材及長(zhǎng)蟲大米的情況。這些冷鮮家禽每周都會(huì)進(jìn)貨一次，按照原材料的規(guī)定，在-5℃到0℃的保鮮時(shí)，保質(zhì)期只有7天，而這些制作熟食的原材料來自于超過這些超過7天的冷鮮家禽。

2014年9月15日，沃爾瑪對(duì)4名舉報(bào)人作出了解聘的決定。沃爾瑪對(duì)舉報(bào)人的解聘緣由為其行為"嚴(yán)重違反公司規(guī)章制度，同時(shí)給公司造成重大損害"。

作假帳風(fēng)波

有報(bào)道指出，沃爾瑪利用員工進(jìn)行銷售操作，調(diào)價(jià)占據(jù)了員工大量的時(shí)間。員工在每個(gè)月底都會(huì)花上幾個(gè)小時(shí)將上千種產(chǎn)品的標(biāo)簽價(jià)格調(diào)高，并在下月月初調(diào)低價(jià)格。

對(duì)于沃爾瑪調(diào)價(jià)的行為，一位曾經(jīng)在沃爾瑪工作長(zhǎng)達(dá)13年之久的業(yè)內(nèi)人士對(duì)記者表示，這已不是沃爾瑪銷售的秘密了，而這種調(diào)價(jià)的行為在國(guó)內(nèi)超市已經(jīng)屢見不鮮。

召回牙刷