百思買

百思買集團(tuán)(Best Buy),全球最大家用電器和電子產(chǎn)品零售集團(tuán)。2011年2月22日，百思買在官網(wǎng)發(fā)布公告，關(guān)閉在中國(guó)大陸地區(qū)的9家百思買門店，2012年間在中國(guó)開設(shè)近50家五星電器門店。

基本資料

集團(tuán)介紹

公司歷史

公司于1966年成立于明尼蘇達(dá)州，并在1983年更名為百思買。

1983年，公司調(diào)整了公司的營(yíng)銷策略，開始采用大眾營(yíng)銷技巧，在“超級(jí)門店”概念下運(yùn)營(yíng)各分店，提供更齊全的產(chǎn)品選擇。1989年，公司取消了傭金制的銷售模式，引入了自助式折扣店的經(jīng)營(yíng)理念，從而徹底改變了公司傳統(tǒng)的零售手段，并在購(gòu)物過程中為消費(fèi)者提供了更多的自主權(quán)和空間。

在2000財(cái)政年度，公司推出了首個(gè)網(wǎng)上購(gòu)物網(wǎng)站。

百思買的門店模式不斷發(fā)展，針對(duì)特定產(chǎn)品采用了更多的互動(dòng)演示手段，向顧客提供更為完善的服務(wù)，從而進(jìn)一步提升了效率并改進(jìn)了銷售模式。在2000財(cái)政年度，公司引入了小眾市場(chǎng)百思買門店概念，它提供和大型門店一樣的商品，但在產(chǎn)品分類上進(jìn)一步細(xì)分，符合每個(gè)不同社區(qū)的需要。

在2001財(cái)政年度，公司收購(gòu)了Magnolia Hi-Fi連鎖店，這是一家總部設(shè)在西雅圖和華盛頓的高端影音產(chǎn)品零售企業(yè)，從而爭(zhēng)取到了市場(chǎng)上的高層次消費(fèi)群體。在2004財(cái)政年度，Magnolia Hi-Fi更名為Magnolia Audio Video。公司相信這個(gè)新名字和重新設(shè)計(jì)的商標(biāo)更能代表Magnolia Audio Video作為高端消費(fèi)電子零售商的形象。

公司在2002財(cái)政年度收購(gòu)了一家加拿大的主要消費(fèi)電子零售企業(yè)Future Shop,這也進(jìn)一步鞏固了公司的國(guó)際化戰(zhàn)略趨勢(shì)。此次兼并使公司有機(jī)會(huì)增加銷售額，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，并能更好地借鑒和利用各自在消費(fèi)電子零售業(yè)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)。2003財(cái)政年度，公司在加拿大引入了百思買品牌。這兩個(gè)品牌在加拿大市場(chǎng)的運(yùn)作都非常成功。

公司在2003財(cái)政年度收購(gòu)了Geek Squad。Geek Squad公司提供民用和商用的電腦支持服務(wù)。公司收購(gòu)Geek Squad是為了進(jìn)一步向顧客提供技術(shù)支持服務(wù)。

2006年，百思買收購(gòu)了高端家用產(chǎn)品零售企業(yè)Pacific Sales Kitchen and Bath。

Centers公司。此次兼并顯著提升了公司各方面能力，憑借已被證明頗富成效的展示廳模式，針對(duì)高端顧客群體，經(jīng)營(yíng)各大頂級(jí)家電品牌。

經(jīng)營(yíng)特征

當(dāng)前中國(guó)前十的連鎖企業(yè)中有三家是家電連鎖企業(yè)，國(guó)美、蘇寧和五星。2006年5月12日，百思買正式向外界宣布，以控股的方式實(shí)現(xiàn)了對(duì)江蘇五星電器的收購(gòu)。至此，中國(guó)家電連鎖企業(yè)前三強(qiáng)：國(guó)美、蘇寧和百思買。這和世界零售100強(qiáng)排行榜的比例幾乎一致，在近幾年該排行榜中大體有10%左右的是大型專業(yè)連鎖店，其中有三分之一左右為家電連鎖企業(yè)。

全球最大的家電零售企業(yè)

家電零售業(yè)中全球最大的企業(yè)為美國(guó)的百思買(Best Buy)，其僅在過去的20年里成為北美洲最著名的零售品牌之一。從1983年開出了第一個(gè)大型商場(chǎng) “百思買”的黃色標(biāo)簽商標(biāo)開始廣為人知。本著出售大箱產(chǎn)品和專注于專業(yè)零售領(lǐng)域的理念，百思買創(chuàng)造了今天超過250億美元的年收入。至2004年3月，它在北美已經(jīng)擁有了超過750家店，并且每年以70~80家的速度增長(zhǎng)，已成為北美第一號(hào)家電、個(gè)人電腦、娛樂軟件和器具的零售商，占有16%的市場(chǎng)分額。其經(jīng)營(yíng)特征有：

業(yè)態(tài)模式單一，不斷降低成本

百思買創(chuàng)造了家電銷售的一種新型業(yè)態(tài)模式：大型家電專業(yè)店+連鎖經(jīng)營(yíng)。大型家電專業(yè)店與傳統(tǒng)專業(yè)店不同，其規(guī)?？蛇_(dá)數(shù)千平方米，選址一般遠(yuǎn)離店鋪?zhàn)饨鸢嘿F的中心商業(yè)區(qū)，商品采取倉(cāng)儲(chǔ)式陳列或樣品陳列，這樣既可以匯集眾多品牌的商品，為顧客提供選擇上的便利，又大大降低了經(jīng)營(yíng)成本，取得競(jìng)爭(zhēng)上的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。作為新的業(yè)態(tài)，它從一開始就做到了與微利時(shí)代相適應(yīng)。同時(shí)大型家電專業(yè)店的連鎖化經(jīng)營(yíng)，很容易實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，一家店2000平方米，20家店就是4萬平方米，如果達(dá)到 100家店，就是20萬平方米，這20萬平方米專營(yíng)家電，一年可以實(shí)現(xiàn)百億元的銷售額，足可以控制任何一個(gè)家電生產(chǎn)廠家，取得最為優(yōu)惠的采購(gòu)價(jià)格，同時(shí)大規(guī)模運(yùn)作可使單位經(jīng)營(yíng)成本降低。

百思買在單一業(yè)態(tài)模式的基礎(chǔ)上同時(shí)實(shí)施成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略，保證顧客以最低廉的價(jià)格買到家電產(chǎn)品。在商品購(gòu)進(jìn)、賣場(chǎng)布局、人員安排等多方面努力降低成本，同時(shí)降低利潤(rùn)率，其銷售利潤(rùn)率和純利率分別保持在16%和1%左右，顯示出長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力。

服務(wù)和在線交易是制勝的法寶

打開百思買的網(wǎng)站，你很容易就能找到各種產(chǎn)品的購(gòu)買指導(dǎo)。在家電、計(jì)算機(jī)、數(shù)碼等板塊下都有獨(dú)立的研究中心，為消費(fèi)者提供系統(tǒng)化的方案建議。要是買了新房，或者需要重新裝修房子，你可以走進(jìn)百思買的概念店，很容易地找到 GeekSquad的服務(wù)咨詢專家，幫你擬定家庭娛樂中心布線、安裝和應(yīng)用方案。只須花150美元標(biāo)準(zhǔn)咨詢費(fèi)，專家就會(huì)去顧客家里登門拜訪，現(xiàn)場(chǎng)制定方案。當(dāng)你最終決定在百思買采購(gòu)，咨詢費(fèi)沖賬免除。

這是百思買的商業(yè)模式，也是其為加強(qiáng)和開拓家庭服務(wù)安裝業(yè)務(wù)推出的新舉措，并為此專門收購(gòu)了計(jì)算機(jī)維修安裝公司GeekSquad。這些新穎服務(wù)為百思買創(chuàng)造20%的增長(zhǎng)，確保百思買一貫的20%以上的投資回報(bào)率。

顧客購(gòu)買家電產(chǎn)品最關(guān)注的三個(gè)要素

此外，百思買通過調(diào)查得知，顧客購(gòu)買家電產(chǎn)品最關(guān)注的三個(gè)要素是：親切可信賴的導(dǎo)購(gòu)員，快速購(gòu)物，售后服務(wù)等。“因此，百思買的導(dǎo)購(gòu)員區(qū)別于中國(guó)廠商派到賣場(chǎng)的銷售代表，他們不進(jìn)行推銷活動(dòng)，只進(jìn)行服務(wù)活動(dòng)，在顧客需要時(shí)出現(xiàn)。同時(shí)建立顧客信息系統(tǒng)提供充分的商品信息，回答顧客詢問。這樣做可以大大減少導(dǎo)購(gòu)人員，同時(shí)提高了服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度?！?/span>

發(fā)展方式

自建并購(gòu)雙向擴(kuò)張

百思買初期也是以自己建店為主，后來采取自建和并購(gòu)兩種發(fā)展方式。百思買隨著店鋪數(shù)快速增加，在零售百?gòu)?qiáng)中的排位不斷前移，1997年僅有284家店鋪，1998年311家，2000年達(dá)到1742家，由位居世界零售百?gòu)?qiáng)第45位前升至36位，2002年升至31位。銷售額與店鋪面積成正比，增大單體面積和多開店鋪是銷售額提高有效的方法。單體面積不可能無限制的擴(kuò)大。因?yàn)樯痰暧凶约合拗频纳倘?，單體的面積擴(kuò)得再大，商圈面積并不會(huì)隨著單體面積的擴(kuò)大而變得很大。而多店鋪發(fā)展則會(huì)使商圈擴(kuò)大，從而使銷售額增加。

與供貨商關(guān)系緊密

百思買在美國(guó)市場(chǎng)與供貨商一直保持著比較和諧的一種“競(jìng)合關(guān)系”。收購(gòu)五星后百思買宣稱會(huì)改變國(guó)內(nèi)一些連鎖企業(yè)壓榨廠商的陋習(xí)，從結(jié)算方式等方面考慮上游廠商利益，并稱保證上游廠商15%的毛利。

通過商品管理和服務(wù)延伸提升利潤(rùn)

如何提升利潤(rùn)一直是家電連鎖零售所面對(duì)的重大問題，由于直接的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，各大零售商的利潤(rùn)已經(jīng)非常低，除了繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，壓榨供應(yīng)商的利潤(rùn)外，零售商似乎可以考慮從商品管理中提升利潤(rùn)水平。

截止2012年底，還沒有哪家家電零售商如此看重這些品類:手機(jī)配件，游戲周邊產(chǎn)品，家居用品，視聽配件和線材。這些以往和家電關(guān)聯(lián)不大的品類都在百思買的門店里占有相當(dāng)?shù)拿娣e。這些也許并不是最合適中國(guó)市場(chǎng)的品類，我們至少能夠得到啟發(fā):合理的品類組合能夠帶動(dòng)關(guān)聯(lián)的銷售，彌補(bǔ)直接的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)帶來的利潤(rùn)損失。

除了直接的物質(zhì)產(chǎn)品，百思買還銷售一種沒有任何直接價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的服務(wù)產(chǎn)品---“安心保”，截止2012年，雖然消費(fèi)者仍然沒有普遍接受這種付費(fèi)服務(wù)方式，可誰又能預(yù)測(cè)未來幾年的情況呢?試想一下，如果在未來五年有10%的百思買顧客接受這一產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品為百思買提升近0。5%的凈利潤(rùn)。這對(duì)于平均利潤(rùn)率不足5%的國(guó)內(nèi)家電連鎖來說可謂意義重大。

從2010年百思買收購(gòu)五星電器之后，家電和IT零售商們都在關(guān)注百思買門店開業(yè)，單純從百思買實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的內(nèi)部整合和區(qū)域性門店覆蓋所需的時(shí)間來看，三年之內(nèi)百思買當(dāng)然不會(huì)影響到國(guó)內(nèi)大型家電連鎖在其核心區(qū)域的市場(chǎng)份額，但是，如果我們能夠從另外一個(gè)方面看，百思買的經(jīng)營(yíng)方式即使不能為國(guó)內(nèi)同行所借鑒，也可以作為一種提示。商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中從來就不會(huì)排斥相互的借鑒和模仿。面對(duì)百思買，除了不以為然，我們似乎還能做的更多。

經(jīng)營(yíng)方式的提示

在收購(gòu)江蘇五星電器六個(gè)多月后，百思買終于在上海開出了以“百思買”命名的第一家門店。面對(duì)這個(gè)還處在襁褓中的大塊頭，國(guó)內(nèi)的家電零售大鱷們表現(xiàn)得極其不以為然，我們只能從國(guó)美蘇寧高管的對(duì)外言論中揣測(cè)他們的想法---從規(guī)模和發(fā)展速度上講，百思買在三年內(nèi)不會(huì)成為國(guó)內(nèi)家電連鎖的威脅，當(dāng)然，憑借數(shù)百家門店，數(shù)百億的營(yíng)業(yè)額，覆蓋全國(guó)的門店網(wǎng)絡(luò)，還有在部分區(qū)域的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)國(guó)內(nèi)的家電連鎖零售商(包括評(píng)論家)們完全有理由相信這個(gè)掛著可愛黃色價(jià)格標(biāo)簽的小兄弟不會(huì)在短期內(nèi)掀起什么風(fēng)浪，畢竟，從單店?duì)I業(yè)額來看，他太小了，畢竟，他的開店計(jì)劃保守得有點(diǎn)可笑了，而且，從百思買徐家匯店的商品組合和品類銷售占比來看，他和國(guó)內(nèi)的家電連鎖似乎還談不上直接的沖突和競(jìng)爭(zhēng)。

創(chuàng)新手段

百思買開業(yè)似乎給我們帶來了一些新的東西---貨架代替了柜臺(tái)，統(tǒng)一風(fēng)格的裝修代替了各式各色的廠家展柜，百思買員工代替了廠家促銷員，寬敞的店內(nèi)空間，產(chǎn)品關(guān)聯(lián)陳列，直接的商品體驗(yàn)代替了促銷員介紹和機(jī)模，沒有吊旗和海報(bào)，沒有簽名售機(jī)，當(dāng)然，他們也有中國(guó)特色的返券。

貨架取代柜臺(tái)，直接的商品體驗(yàn)，商品按品類陳列，統(tǒng)一的裝修...所有這些形式背后的核心在于對(duì)消費(fèi)者的關(guān)注.不管你對(duì)于價(jià)格是否敏感，作為一名消費(fèi)者，你總是不會(huì)拒絕更寬敞和輕松的購(gòu)物環(huán)境，你總是不會(huì)拒絕對(duì)你購(gòu)買商品的直接體驗(yàn)，作為中國(guó)消費(fèi)者，如果你更習(xí)慣于接受返券，為什么不呢？

全球關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略

百思買宣布了一系列的“全球關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略”新舉措，以13.4億美元的價(jià)格收購(gòu)CarphoneWarehouse(CPW)美國(guó)和加拿大合資公司百思買移動(dòng)(Best BuyMobile)中后者所持股份，并關(guān)閉在英國(guó)的11家試點(diǎn)大店。百思買還與CPW合作成立新公司“Global Connect”(關(guān)聯(lián)世界)，面向指定的國(guó)際市場(chǎng)提供關(guān)聯(lián)經(jīng)驗(yàn)及技術(shù)等。

中國(guó)模式

試水雙品牌

從進(jìn)入中國(guó)到開設(shè)首家門店，百思買足足用了三年的時(shí)間。早在2003年，百思買就在上海設(shè)立了辦事處。向中國(guó)的家電廠商采購(gòu)商品，成為辦事處當(dāng)時(shí)的主要任務(wù)。

從采購(gòu)入手，百思買進(jìn)一步了解本土供應(yīng)商。到2005年，百思買在中國(guó)的采購(gòu)量占其全球采購(gòu)的72%，海信、海爾、長(zhǎng)虹、廈華等都是它的重要供貨商。

其實(shí)，中國(guó)家電行業(yè)每年5000億元年銷售額，才是吸引百思買下定決心進(jìn)入中國(guó)的最重要原因。從2005年開始，百思買開始在中國(guó)尋找門店資源，并欲出手位于北京馬甸的原宜家賣場(chǎng)，但不料中途被黃光裕旗下的鵬潤(rùn)電器截殺。

山重水復(fù)之后，百思買在2006年5月，以1.8億美元的代價(jià)控股五星電器。按照雙方的協(xié)定，五星的品牌保留。這也堅(jiān)定了百思買走雙品牌道路的決心。

五星電器內(nèi)部人士吐露：所謂雙品牌，就是在五星的大本營(yíng)江浙地帶，仍然以“五星”品牌為主，伺機(jī)擴(kuò)張；而在國(guó)內(nèi)一線城市，要以“百思買”品牌同國(guó)美、蘇寧競(jìng)爭(zhēng)。

挑戰(zhàn)潛規(guī)則

在上海店開業(yè)的當(dāng)天，那些本土的供貨商們，也隱身在人群中。百思買的銷售人員，全部是清一色的百思買員工，并沒有廠家派出的促銷員。那些習(xí)慣了派出促銷員在一線促銷的家電供應(yīng)商們，對(duì)于百思買的模式顯然并不太放心。

但讓國(guó)美、蘇寧和眾多供應(yīng)商關(guān)注的，還是百思買提出的“與供貨商采取先付款后拿貨”模式。這也從根本上顛覆了本土家電零售商賴以生存和擴(kuò)張的“類金融”模式。

所謂的“類金融”模式是指家電零售商利用賬期占用供應(yīng)商的資金，并利用這些現(xiàn)金流瘋狂擴(kuò)張，爭(zhēng)搶門店資源。

在家電連鎖專家羅清啟看來，百思買先付款后拿貨，是把經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)放在自己身上，使得供應(yīng)商、消費(fèi)者和自身三者之間實(shí)現(xiàn)了共贏。而國(guó)內(nèi)家電連鎖銷售企業(yè)在快速擴(kuò)張的同時(shí)，幾乎把經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)都轉(zhuǎn)嫁給了制造企業(yè)，大大抑制了制造企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)。

價(jià)格爭(zhēng)論

根據(jù)上述原則，供應(yīng)商的產(chǎn)品進(jìn)入百思買后，就完全由百思買來擺放，銷售。這一策略的實(shí)施，決定了它必須給予供應(yīng)商更多的利潤(rùn)，否則就不能吸引更多的供應(yīng)商。

這也就不難解釋，在百思買店內(nèi)的商品設(shè)置堅(jiān)持鎖定高消費(fèi)人群，那些低毛利的家電產(chǎn)品在店內(nèi)基本難覓蹤影。換句話說，百思買和國(guó)美、蘇寧的競(jìng)爭(zhēng)不是價(jià)格戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng)。

實(shí)際上，即使是飽受國(guó)美、蘇寧欺壓的供應(yīng)商們，對(duì)百思買的模式也沒有更多的信心。有消息稱，正是因?yàn)椴糠止?yīng)商不能接受百思買的運(yùn)營(yíng)模式，間接導(dǎo)致原本上半年首店的開業(yè)延期。

百思買似乎還在尋找自己的中國(guó)模式，一旦我們找到好的模式，我們迅速?gòu)?fù)制。這或許也正是本土家電零售商所害怕的。

退出中國(guó)

退出公告

2011年2月22日，百思買在官網(wǎng)發(fā)布公告，關(guān)閉在中國(guó)大陸地區(qū)的9家百思買門店，并計(jì)劃2012財(cái)年間在中國(guó)開設(shè)近50家五星電器門店。公告稱，百思買公司對(duì)中國(guó)戰(zhàn)略焦點(diǎn)重新聚焦在具有營(yíng)利性的零售平臺(tái)的發(fā)展上。

公告稱這一戰(zhàn)略包括了其所有百思買品牌門店經(jīng)營(yíng)的優(yōu)化調(diào)整。百思買關(guān)閉在中國(guó)大陸地區(qū)的9家百思買門店，同時(shí)，百思買也關(guān)閉其在上海的零售總部，并將其在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)整合到旗下五星電器品牌中。

百思買稱，五星電器會(huì)整合并引進(jìn)百思買在零售業(yè)方面的優(yōu)勢(shì)，以更好地在中國(guó)進(jìn)行擴(kuò)張發(fā)展，五星電器于2012財(cái)年間在中國(guó)新開40-50家門店，這會(huì)使百思買全資控股的五星電器門店數(shù)量在2012財(cái)年年底增加至200-210家左右。

百思買亞洲區(qū)總裁唐思杰（Kal Patel）表示，“百思買積極地?cái)U(kuò)張五星電器品牌，以更好地滿足中國(guó)零售市場(chǎng)上日益增長(zhǎng)的需求，這也秉承了我們對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)持續(xù)并且長(zhǎng)期的承諾?！?/p>

唐思杰還表示，“對(duì)于公司的管理層而言，關(guān)閉百思買在中國(guó)的門店是一個(gè)非常艱難的決定，但是朝前看，我們對(duì)自己的商業(yè)戰(zhàn)略非常有信心。并且始終致力于服務(wù)中國(guó)市場(chǎng)，大力發(fā)展五星電器。”

公告還稱，百思買會(huì)給優(yōu)秀的員工提供在五星電器零售業(yè)務(wù)和其自有品牌業(yè)務(wù)方面的工作職位，同時(shí)也保留部分團(tuán)隊(duì)成員以支持接下去的業(yè)務(wù)開展。百思買對(duì)于相應(yīng)受到影響的員工會(huì)提供完善的遣散計(jì)劃和新職介紹的幫助。其次，百思買也始終履行其銷售產(chǎn)品至于消費(fèi)者的所有義務(wù)和責(zé)任。

公告還稱，百思買會(huì)利用其在中國(guó)市場(chǎng)上自有品牌的能力，為中國(guó)消費(fèi)者設(shè)計(jì)并提供獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)，從而進(jìn)一步加強(qiáng)其自有品牌商品在全球的銷售。除此之外，百思買也在數(shù)碼和電子商務(wù)方面進(jìn)行不斷地?cái)U(kuò)展和投資，繼續(xù)探索在中國(guó)本土發(fā)展的其他渠道和發(fā)展形式。

唐思杰表示，“我們相信，中國(guó)零售市場(chǎng)對(duì)于百思買旗下品牌的發(fā)展是充滿機(jī)遇的?！惫孢€安排了消費(fèi)者服務(wù)方面的一些事宜。對(duì)于顧客已經(jīng)購(gòu)買的商品，百思買在3月24日前送達(dá)，或者顧客可選擇退款。

在公告中，百思買表示，在2月24日-3月24日一個(gè)月期間，安排上海徐家匯店、上海聯(lián)洋廣場(chǎng)店、蘇州印象城店、杭州萬象城店共4家店重開，顧客可于2月24日至3月10日之間前往這4家店辦理退貨退款服務(wù)。如果維修，可在3月24日之前前往這4家柜臺(tái)取回。

對(duì)于公眾關(guān)心的百思買購(gòu)物卡的問題，公告也做了相應(yīng)安排。百思買購(gòu)物卡內(nèi)的余額可全額兌換成杉德預(yù)付費(fèi)卡。?

百思買后續(xù)服務(wù)

1.訂購(gòu)的商品如何處理？

百思買承諾，會(huì)把已經(jīng)購(gòu)買的商品送達(dá)消費(fèi)者手中并進(jìn)行安裝。對(duì)于有退款要求的顧客，會(huì)在3月24日前全數(shù)退還商品購(gòu)買價(jià)和安裝費(fèi)。

2.購(gòu)買商品如何保修？

百思買表示，會(huì)對(duì)影雅、迪耐斯、箭魚、Init、奇客這5個(gè)自有品牌履行保修服務(wù)。3月24日退款期結(jié)束后，還有維修商品需要的顧客，則只能直接與所購(gòu)買商品的制造商聯(lián)系。已經(jīng)購(gòu)買百思買延展保修期的顧客，保修權(quán)益不會(huì)改變。

3.維修商品如何取回？

將商品交予百思買維修的顧客。

4.購(gòu)物卡里的余額如何處理？

百思買購(gòu)物卡內(nèi)的余額可全額兌換成杉德預(yù)付費(fèi)卡，兌換地點(diǎn)在冠生園路和田林路上。未使用的會(huì)員積分和現(xiàn)金券也可以按照相關(guān)要求兌換。但是，在重新開張的1個(gè)月內(nèi)，不再累計(jì)會(huì)員積分。

關(guān)張?jiān)?/span>

入華時(shí)間過晚失去先發(fā)優(yōu)勢(shì)

百思買進(jìn)入中國(guó)之初，向外界打出“現(xiàn)款現(xiàn)貨”、“商品按類別擺放”、“不設(shè)廠商促銷員”的口號(hào)，讓人們眼睛一亮。

近幾年，國(guó)內(nèi)的家電連鎖企業(yè)紛紛借鑒百思買模式，推出“精品店”、“旗艦店”等定位高端的家電賣場(chǎng)。模仿者們生意興隆，每年門店數(shù)目都以百余家的速度增長(zhǎng)，而百思買卻因“盈利存在挑戰(zhàn)”關(guān)閉在華門店。

家電專家劉步塵認(rèn)為，第一個(gè)原因是百思買入華時(shí)間過晚?！?005年，中國(guó)家電連鎖完成在中國(guó)的布局，2006年百思買再進(jìn)入中國(guó)已經(jīng)失去先發(fā)優(yōu)勢(shì)，所以一直被國(guó)內(nèi)大連鎖壓制?！?/span>

2006年百思買計(jì)劃在北京馬甸橋附近開分店，國(guó)美得知消息后，馬上出資將該門面拿下，百思買最終在北京發(fā)展一直不順利。因?yàn)轭愃频脑?，百思買在其他城市的擴(kuò)張也舉步維艱。

“買斷經(jīng)營(yíng)”推高運(yùn)營(yíng)成本

百思買跟國(guó)內(nèi)本土家電賣場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)模式有本質(zhì)不同。百思買定位高端，業(yè)內(nèi)人士稱之為“家電賣場(chǎng)的奔馳寶馬”，提供個(gè)性化服務(wù)，購(gòu)物體驗(yàn)好，但商品的價(jià)格高于國(guó)內(nèi)本土家電賣場(chǎng)。

全球電器零售市場(chǎng)上主要有兩種商業(yè)模式，一種以國(guó)美、蘇寧為代表，其將銷售區(qū)域分租給不同的家電廠商，并由廠商派駐促銷員在賣場(chǎng)銷售，連鎖賣場(chǎng)從中收取租金，并從產(chǎn)品的銷售額中提取一定的比例作為利潤(rùn)；另一種則以百思買、沃爾瑪為代表，企業(yè)通過規(guī)模采購(gòu)低價(jià)買入產(chǎn)品，然后在賣場(chǎng)內(nèi)用自有員工加價(jià)銷售，零售商賺取買賣差價(jià)。堅(jiān)持“買斷經(jīng)營(yíng)”的百思買，還需要自己購(gòu)買供貨商的樣機(jī)，并承擔(dān)樣機(jī)折舊的損失，運(yùn)營(yíng)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于本土家電賣場(chǎng)。

根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的銷售數(shù)據(jù)，百思買2009年銷售收入僅為10億元，平均每家店年銷售收入1.67億元。每家店以20%的毛利計(jì)算，每年毛利潤(rùn)只有3300萬左右，這顯然不足以支付店面的房租、人員工資等各項(xiàng)費(fèi)用。

一位業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)說，百思買銷售的商品跟本土賣場(chǎng)同質(zhì)化，消費(fèi)者自然愿意買價(jià)格便宜的，結(jié)果導(dǎo)致百思買叫好不叫座，看多買少。所以單個(gè)門店的營(yíng)業(yè)額很低，經(jīng)營(yíng)3年后才開出第二家分店。

未來發(fā)展

關(guān)閉現(xiàn)有9家門店的同時(shí)，百思買已為自己準(zhǔn)備好退路。2011年2月22日下午，百思買在華全資子公司五星電器在南京召開新聞發(fā)布會(huì)，一支龐大的經(jīng)營(yíng)梯隊(duì)正式亮相。

五星電器原總裁王健被任命為百思買全球副總裁、五星電器首席執(zhí)行官。五星電器原運(yùn)營(yíng)總裁鄭天和擔(dān)任百思買亞洲業(yè)務(wù)發(fā)展副總裁，負(fù)責(zé)百思買亞洲新業(yè)務(wù)的拓展工作。

“未來，五星電器就是百思買在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)”，百思買全球執(zhí)行副總裁兼百思買亞太區(qū)總裁唐思杰表示，“五星電器的表現(xiàn)在百思買全球都是一枝獨(dú)秀的。我們以五星電器為主拓展中國(guó)市場(chǎng)，就是為了更好地融入中國(guó)本土，提升中國(guó)消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)”。

根據(jù)規(guī)劃，2011年五星電器計(jì)劃開設(shè)四五十家新店，這使百思買控股的五星電器門店在2012財(cái)年達(dá)到210家左右。

王健表示，五星電器進(jìn)入新的省份，“除了自建門店外，不排除通過并購(gòu)其他地方家電連鎖來進(jìn)入新的區(qū)域”。?

不退出中國(guó)市場(chǎng)

五星電器創(chuàng)始人 之一、五星電器CEO王健在未公布繼任者的情況下突然離職，引起外界關(guān)于百思買在華戰(zhàn)略再生變化的猜測(cè)。

全球最大的家電及消費(fèi)電子零售巨頭百思買宣布，任命原永樂電器副總裁周猛為百思買中國(guó)區(qū)新總裁及五星電器CEO，百思買同時(shí)宣布不會(huì)退出中國(guó)市場(chǎng)。

2006年5月，百思買斥資1.8億美元收購(gòu)當(dāng)時(shí)在中國(guó)家電連鎖業(yè)排名第五位的五星電器75%的股份，曲線進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，隨后于2007年1月 在上海開出第一家百思買門店。但好景不長(zhǎng)，2011年2月，百思買宣布關(guān)閉在中國(guó)全部9家門店，在華業(yè)務(wù)交予五星電器打理。主要銷售智能手機(jī)、平板電腦等移動(dòng)終端產(chǎn)品，以此方式“重回”中國(guó)市場(chǎng)。在任命新CEO的同時(shí)，百思買明確表示 不會(huì)退出中國(guó)市場(chǎng)。

相關(guān)報(bào)道

重回上海收復(fù)失地

距離關(guān)閉中國(guó)所有門店僅5個(gè)月，百思買便殺了個(gè)回馬槍，決定重新以自己的品牌在上海開設(shè)兩家新店，并輔以電子商城，收復(fù)失地。 “此次回歸是兌現(xiàn)之前的承諾?！蔽逍请娖鞲笨偛镁靶歉嬖V《第一財(cái)經(jīng)周刊》。早在2月份宣布關(guān)店時(shí)，百思買亞太區(qū)總裁唐思杰(Kal Patel)就謹(jǐn)慎地強(qiáng)調(diào)了回歸的可能，他列舉了諸如3C專門店、網(wǎng)購(gòu)的線下展示平臺(tái)，以及手機(jī)賣場(chǎng)等新模式。“百思買的模式即使是在10年后也太超前了，其盈利仍會(huì)低于市場(chǎng)平均水平?！彼f。一直被奉為殺手锏的“買斷式經(jīng)營(yíng)、體驗(yàn)式銷售”在中國(guó)反而成了桎梏，這讓百思買成為“不合時(shí)宜”的典型。

12月重回中國(guó)市場(chǎng)

2011年9月22日下午，百思買全球副總裁、五星電器首席執(zhí)行長(zhǎng)王健在南京宣布，重回中國(guó)市場(chǎng)。王健表示，重開的百思買徐家匯店會(huì)更貼近中國(guó)消費(fèi)習(xí)慣，嚴(yán)格意義上屬于“百思買中國(guó)”，無論從企劃、出樣到銷售經(jīng)理、價(jià)格優(yōu)勢(shì)等都有所改變。

重返上海計(jì)劃擱淺

百思買重開的消息一直被傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，不久前百思買全球副總裁、五星電器CEO王健對(duì)外界表示，然而，百思買卷土重來的道路顯然并不那么平坦。昨天，又有消息稱五星電器相關(guān)知情人透露重返中國(guó)市場(chǎng)計(jì)劃再行擱置。

9月下旬，重新開業(yè)的百思買門店仍保留原有招牌，不會(huì)融合五星電器的元素，但在業(yè)態(tài)上與以前的“美國(guó)式”有所區(qū)別，從出樣到價(jià)格、服務(wù)均更貼近中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)，因此回歸的并非美式百思買，而是“煥然一新”的中式百思買。王健同時(shí)宣稱，對(duì)于百思買重開門店，公司已有5年以上計(jì)劃。?

取消部分線上訂單

12月23日凌晨消息，世界最大消費(fèi)電子零售商百思買公司(BBY)周四表示，距圣誕節(jié)還有幾天之際，由于業(yè)務(wù)過于繁忙，無法履行一些顧客的在線訂單。該公司表示，對(duì)部分產(chǎn)品過多的需求已導(dǎo)致11和12月份的訂單履行出現(xiàn)問題。該公司拒絕透露有多少訂單受到影響，以及哪些產(chǎn)品已經(jīng)脫銷。在線購(gòu)物正變得越來越流行，年的節(jié)期購(gòu)物季迄今為止，美國(guó)零售業(yè)的在線銷售額增長(zhǎng)15%，至320億美元。但這已導(dǎo)致了一些問題。比如年9月，折扣零售巨頭Target(TGT)的網(wǎng)站就曾因一個(gè)暢銷品牌引發(fā)的搶購(gòu)而一度癱瘓。

董事長(zhǎng)辭職

百思買創(chuàng)始人理查德·舒爾茨（Richard Schulze）辭去其董事長(zhǎng)職務(wù)，并宣布就所持有的20.1%的股份進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估。

現(xiàn)年71歲的舒爾茨原本計(jì)劃在6月21日的公司年度大會(huì)上卸任董事長(zhǎng)一職，并在接下來的一年中留任董事職務(wù)。百思買已任命哈提姆（Hatim Tyabji）接替舒爾茨擔(dān)任董事長(zhǎng)。哈提姆擔(dān)任審計(jì)委員會(huì)主席，自1998年以來就一直擔(dān)任百思買董事。

投資公司BB&T Capital Markets分析師安東尼·楚康巴（Anthony Chukumba）表示，“從某種程度來看，人們說舒爾茨離開百思買董事會(huì)可能是為了方便自己與一些私募股權(quán)公司聯(lián)手收購(gòu)該公司?！?/span>

不過那只是舒爾茨的其中一個(gè)選項(xiàng)。在提交給美國(guó)證券交易委員會(huì)（SEC）的文件中，舒爾茨列舉了多個(gè)潛在的舉措，其中包括出售股權(quán)、收購(gòu)更多的股份、幫助推動(dòng)百思買的重組、甚至是全盤收購(gòu)。他稱，他可能會(huì)與百思買的一位或多位股東、高管和董事會(huì)成員進(jìn)行洽談。

SEC并沒規(guī)定阻止上市公司董事考慮出售其所持股權(quán)的計(jì)劃。然而，董事離職會(huì)使得整個(gè)流程更加簡(jiǎn)單，因?yàn)槭鏍柎牟辉傩枰却灰状翱诘呐鷾?zhǔn)。

舒爾茨是百思買的第一大股東，湯森路透的數(shù)據(jù)顯示，他持有6978萬股股票。2002年之前，他擔(dān)任了36年的百思買CEO。

百思買再次回歸中國(guó)市場(chǎng)

不久前，百思買發(fā)布最新中國(guó)戰(zhàn)略：在中國(guó)市場(chǎng)引入“Best Buy Mobile(百思買移動(dòng))”品牌，并于年在五星電器南京地區(qū)14家門店中開設(shè)百思買移動(dòng)“店中店”。2011年2月底，百思買宣布關(guān)閉中國(guó)內(nèi)地9家門店，這被業(yè)內(nèi)視為退出中國(guó)的信號(hào)。隨后有消息稱百思買回歸信號(hào)轉(zhuǎn)弱，甚至可能放棄中國(guó)市場(chǎng)。就在傳聞?dòng)萦抑畷r(shí)，百思買再次回歸中國(guó)，不過卻是以手機(jī)連鎖這樣一個(gè)業(yè)態(tài)。

百思買緣何衰敗

京東與蘇寧戰(zhàn)斗正酣，而被劉強(qiáng)東用來攻擊蘇寧股票價(jià)值的一個(gè)武器就是百思買的衰敗事實(shí)。他暗示：蘇寧電器走向百思買的今天，只是時(shí)間問題。

在過去8個(gè)季度中，百思買有7個(gè)季度遭遇同店銷售下滑，上一財(cái)年更是遭遇了12億美元的巨額虧損。為改善業(yè)績(jī)，百思買一直在采取裁員、關(guān)閉門店和制定新門店格局等策略改善業(yè)績(jī)，但是效果仍難言理想。

如今，百思買創(chuàng)始人正試圖將這家公司私有化。

除了行業(yè)巨變與亞馬遜崛起，還有哪些因素導(dǎo)致百思買的衰敗?《福布斯》雜志年年初的一篇文章認(rèn)為：答案比想象中簡(jiǎn)單，就是百思買忽略了顧客對(duì)零售服務(wù)的感受與體驗(yàn)，這一點(diǎn)，是百思買尤其需要向亞馬遜學(xué)習(xí)的。

令人沮喪的數(shù)據(jù)

電子產(chǎn)品零售商百思買(Best Buy)正在走向衰敗。我不知道它究竟會(huì)何時(shí)破產(chǎn)，但我的猜測(cè)是，這只是一個(gè)時(shí)間問題，或許它還能再熬上個(gè)幾年。

讓我們來考慮幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。盡管包括電路城公司(Circuit City)在內(nèi)的一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已從市場(chǎng)上消失，但百思買仍在失去市場(chǎng)份額。其財(cái)報(bào)令投資者大失所望。在2011年，百思買股價(jià)跌去了40%。其預(yù)期市盈率(Forward?P/E)僅為6.23(行業(yè)平均預(yù)期市盈率為10.20)。百思買市值已跌破90億美元。根據(jù)財(cái)經(jīng)新聞服務(wù)網(wǎng)站T，分析師給予該股的評(píng)級(jí)平均為B-。

蘋果公司積極擴(kuò)張自有零售網(wǎng)點(diǎn)，在可預(yù)見的未來并沒有殺手級(jí)熱銷產(chǎn)品能夠使百思買擺脫業(yè)績(jī)低迷狀態(tài)。分析師指出，雖然他們?cè)诿绹?guó)消費(fèi)電子產(chǎn)品銷售總額中幾乎占據(jù)三分之一的份額，但對(duì)于市場(chǎng)上那些更加靈活的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來說，百思買仍然是一個(gè)適宜目標(biāo)。

但這些數(shù)據(jù)只是反映了一些表層現(xiàn)象。要發(fā)現(xiàn)該公司衰落背后的真正原因，只需做這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的測(cè)試：走進(jìn)該公司的一家零售門店或者在其網(wǎng)站上購(gòu)物。而且盡量——真的要盡量——?jiǎng)e發(fā)脾氣。

店內(nèi)糟糕的體驗(yàn)

我承認(rèn)。我無法不發(fā)脾氣。幾天前，我和朋友一起去了一家位于加州皮諾爾市(Pinole)的百思買門店。我朋友非常熱衷于購(gòu)買消費(fèi)電子產(chǎn)品及媒體產(chǎn)品，那天他想買百思買獨(dú)家銷售的夢(mèng)工廠動(dòng)畫片《馴龍記》的3D藍(lán)光光盤。他們的網(wǎng)站上顯示這張3D藍(lán)光光盤缺貨，但可以到我們?nèi)サ哪羌议T店自取現(xiàn)貨。然而，貨架上并沒有這款光盤，而店內(nèi)的售貨員對(duì)此也是一無所知。

但我朋友決定買一些其他的藍(lán)光光盤。或者說，在我們被該店電視機(jī)銷售部的一位不修邊幅的年輕售貨員“協(xié)助”之前，我朋友至少試圖想買一些。這位“如影隨形”的售貨員不斷“盤問”我們。你家的電視機(jī)是什么樣的?

你是否訂有有線電視服務(wù)，或是衛(wèi)星電視服務(wù)?你是否有三網(wǎng)合一(triple play，指融和語音、數(shù)據(jù)及視頻寬帶服務(wù)為一體)的服務(wù)計(jì)劃?他顯然試圖——而且手法笨拙地——向我們推銷其他替代服務(wù)計(jì)劃(我的猜測(cè)是，他想向我們推銷百思買自有品牌的點(diǎn)播內(nèi)容服務(wù)平臺(tái)CinemaNow)，我的朋友客氣但又堅(jiān)決地告訴他，自己沒有興趣把家里的服務(wù)計(jì)劃從康卡斯特(Comcast)轉(zhuǎn)移到其他公司。我試圖轉(zhuǎn)移話題，于是問那位售貨員，是否有一處專門陳列3D藍(lán)光光盤的貨架，他說不知道。

他繼續(xù)那種類似推銷二手車的提問方式。“我只想問你最后一個(gè)問題，”他最后對(duì)我朋友說，“你每個(gè)月向康卡斯特支付的費(fèi)用是多少?”

我朋友太客氣了。于是我向這位售貨員反問道： “這與你有什么關(guān)系呢?”這位售貨員臉上照舊掛著虛假的笑容，說道：“那好吧，祝你們愉快?！彼锘刈约旱碾娨暀C(jī)銷售部。

我以前曾擔(dān)任過商學(xué)院教授，而此時(shí)我完全可以想象，前一天該店電視機(jī)銷售部經(jīng)理會(huì)如何向?qū)傧率圬泦T交待工作事項(xiàng)。經(jīng)理會(huì)告訴那位售貨員說(而不是在產(chǎn)品或有效銷售方面給予實(shí)際培訓(xùn))：“公司要求我們必須致力于所謂的向上銷售(up-selling，即向顧客推銷更多或更昂貴的產(chǎn)品與服務(wù))和交叉銷售(cross-selling，即根據(jù)顧客的購(gòu)物情況推銷其他相關(guān)產(chǎn)品與服務(wù))。一旦空閑下來，就需要在店里四處走走，推銷我們與CinemaNow聯(lián)手提供的服務(wù)。每天結(jié)束時(shí)，我想知道你當(dāng)天向多少顧客做了推銷?！?/span>

但是，這很難稱之為客戶服務(wù)，實(shí)際上是妨礙了那些想自助服務(wù)的顧客，因?yàn)轭櫩蜕磉厸]有店員能回答有關(guān)該店混亂產(chǎn)品陳設(shè)的一個(gè)基本問題。這無異于“反服務(wù)”(anti-service)。

先是逐漸——然后突然——破產(chǎn)

我們離開了那家店，我朋友買了那幾張藍(lán)光光盤，但我們倆都憋了一肚子火。我想起了歐內(nèi)斯特·海明威著名小說《太陽照常升起》(The Sun Also Rises)中的一句話。其中一個(gè)小說人物問另一位怎么會(huì)破產(chǎn)的。另一位回答說：“兩種方式。漸漸地，然后突然。”我想，百思買正走上同樣的道路——正如許多大型零售商在過去十年所經(jīng)歷的那樣。

首先是戰(zhàn)略性破產(chǎn)，百思買正處于這個(gè)階段，在此期間，公司管理層的唯一重點(diǎn)是改善某項(xiàng)上季度武斷定下的指標(biāo)，即使這樣做實(shí)際上會(huì)對(duì)那些試圖購(gòu)買其他商品的顧客造成干擾。接著就是財(cái)務(wù)破產(chǎn)。但是，如果歷史提供了什么借鑒的話，第二階段的破產(chǎn)一旦開始，便會(huì)非常迅速。

與無法應(yīng)付各種新銷售渠道及消費(fèi)者新預(yù)期的許多大型零售商一樣，該公司繼續(xù)“噴出難聞氣味，逐漸放緩，直到有一天完全停止前進(jìn)”。想想地區(qū)性電腦軟硬件及相關(guān)附件銷售商埃列克-泰克(Elek-Tek)、娛樂產(chǎn)品零售商維珍大賣場(chǎng)(Virgin Megastores)或者玩具連鎖零售店KB Toys吧。

新的傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，百思買等大型零售商會(huì)像恐龍那樣逐漸滅絕。而網(wǎng)絡(luò)零售巨擘——尤其是亞馬遜才是零售業(yè)的未來。網(wǎng)絡(luò)零售商的經(jīng)濟(jì)收效更大，因?yàn)樗麄儧]有實(shí)體門店，可以提供更優(yōu)惠的商品價(jià)格。而且網(wǎng)上購(gòu)物也更加便捷。在網(wǎng)上，無論白天還是夜晚，消費(fèi)者都可以從地球的任何地方上網(wǎng)購(gòu)物。(亞馬遜公司市值達(dá)800億美元，股票市盈率為91。)

百思買及其他傳統(tǒng)零售商抱怨說，亞馬遜之所以能夠以低價(jià)與他們競(jìng)爭(zhēng)，是因?yàn)?/span>亞馬遜網(wǎng)站不向消費(fèi)者收取銷售稅，而且亞馬遜的顧客把百思買門店當(dāng)作他們有意購(gòu)買商品的陳列室，利用百思買各地門店貨品齊全的便利以及門店售貨員對(duì)商品全面而專業(yè)的知識(shí)，先對(duì)想購(gòu)買的商品進(jìn)行驗(yàn)看，然后再?gòu)钠渌闶劬W(wǎng)站購(gòu)買心儀商品。

來自互聯(lián)網(wǎng)零售商的競(jìng)爭(zhēng)無疑是百思買面臨困境的一部分原因，但并非出于該公司所認(rèn)為的那些原因。正在發(fā)生的實(shí)際情況其實(shí)更為簡(jiǎn)單：百思買只是不了解其顧客對(duì)于零售服務(wù)的看法。

十幾年前，我曾在《釋放殺手級(jí)應(yīng)用》(Unleashing the Killer App)中寫道，雖然對(duì)于零售商而言，向互聯(lián)網(wǎng)過渡可謂是邁出具有革命性的一步，但對(duì)于顧客而言只是進(jìn)化過程中漸進(jìn)性的一步。我在書中就創(chuàng)建殺手級(jí)應(yīng)用提出了12條規(guī)則，其中一條就是：“確保顧客——而不是你自己——在零售體驗(yàn)方面的連續(xù)性。”

我的意思是，消費(fèi)者很容易適應(yīng)替代傳統(tǒng)實(shí)體商店的其他零售渠道。在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前，顧客可以在家進(jìn)行目錄郵購(gòu)及電視購(gòu)物。對(duì)于消費(fèi)者來說，網(wǎng)上購(gòu)物只是向更便捷購(gòu)物方式明顯演進(jìn)道路上邁出的下一步。

然而，對(duì)于實(shí)體零售商而言，這種轉(zhuǎn)變并不平順。將銷售平臺(tái)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)移，需要零售商具有全新的思維觀念、全新的管理結(jié)構(gòu)以及全新的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，還需要整合零售商前后端的信息系統(tǒng)。顧客會(huì)預(yù)期零售店庫(kù)存在網(wǎng)站與門店之間是互相透明的，而特價(jià)商品及“獨(dú)家銷售商品”會(huì)在所有銷售渠道之間協(xié)調(diào)一致。無論顧客把某家零售商與哪些屬性——價(jià)格、質(zhì)量、便利、服務(wù)——聯(lián)系在一起，這些屬性都需要轉(zhuǎn)化成在線體驗(yàn)——而且還要得到改善。

為了在與新興互聯(lián)網(wǎng)零售商的競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功，傳統(tǒng)零售商還需要設(shè)法把旗下營(yíng)業(yè)時(shí)間受限制且勞動(dòng)力及庫(kù)存成本較高的實(shí)體門店高昂的費(fèi)用開支及負(fù)債，轉(zhuǎn)化為對(duì)在線購(gòu)物體驗(yàn)有所補(bǔ)充而不是與之相競(jìng)爭(zhēng)的有利條件。

糟糕的網(wǎng)站體驗(yàn)與公關(guān)水平

許多零售商都在努力實(shí)現(xiàn)向電商的過渡，在此期間有些公司業(yè)已落敗。百思買在每一項(xiàng)指標(biāo)上都沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。當(dāng)然，他們擁有自己的網(wǎng)站，并向客戶提供先在網(wǎng)上訂購(gòu)然后在門店取貨和退貨的選擇。(在皮諾爾市的百思買門店里，客戶服務(wù)臺(tái)前專門為網(wǎng)上訂購(gòu)的顧客提供一個(gè)單獨(dú)的排隊(duì)空間，雖然所配備的工作人員也負(fù)責(zé)處理退貨及其他服務(wù)問題。與店內(nèi)結(jié)賬隊(duì)伍相比，這個(gè)等待隊(duì)伍更長(zhǎng)，而且移動(dòng)更慢。)

但百思買網(wǎng)站在設(shè)計(jì)上甚至連基本庫(kù)存管理都無法完美實(shí)現(xiàn)。該公司總部所在地明尼蘇達(dá)州明尼阿波利斯市(Minneapolis)的《明星論壇報(bào)》在圣誕節(jié)前幾天的一篇文章中報(bào)道說，該公司剛剛通知了一些客戶——網(wǎng)上訂單(有些是在感恩節(jié)后第一天的訂單)無法交付訂貨，并正在予以取消。沒有現(xiàn)貨的商品包括一些最熱門產(chǎn)品，其中有電視和iPad，“以及其他品牌的平板電腦、照相機(jī)、筆記本電腦、PS3游戲及任天堂Wii游戲機(jī)?！?/span>

該公司發(fā)表的一份聲明中寫道：“由于在11月至12月期間百思買網(wǎng)站上熱銷產(chǎn)品的顧客需求過于巨大，我們遇到了困難，導(dǎo)致一些客戶的網(wǎng)上訂單受到影響，難以履行?！?/span>

讓我們對(duì)這句話進(jìn)行一下分析。該公司“遇到了困難”，也就是說，該公司是一個(gè)它無法控制的外部問題的被動(dòng)受害者，在這種情況下，這個(gè)外部問題就是那些敢于訂購(gòu)該公司確認(rèn)屬“熱銷”產(chǎn)品的顧客。而且這個(gè)問題發(fā)生在“11月至12月期間”，也就是說，在對(duì)零售商全年業(yè)績(jī)至為關(guān)鍵的這兩個(gè)月期間，對(duì)百思買造成了不便。由于顯而易見的原因，這份聲明試圖避免提及這個(gè)“困難”發(fā)生在節(jié)日購(gòu)物旺季，這致使公司被推向輿論的風(fēng)口浪尖。

百思買“遭遇”的這個(gè)困難影響到“履行”一些顧客訂單。看來百思買沒有向網(wǎng)上訂單交付訂貨，而是客戶要“履行”這些訂單。因此，是顧客——而不是百思買——有問題。而且這些客戶沒有被“涼在一邊”，他們只是在試圖“履行”訂單時(shí)受到了“影響”。好像該公司并沒有做錯(cuò)什么，或事實(shí)上根本沒有做任何事情。

這一切都如此被動(dòng)。而且也是一個(gè)顯而易見而且確實(shí)軟弱無力的一堆謊言。一份態(tài)度誠(chéng)懇而且恰當(dāng)?shù)皿w的聲明應(yīng)這樣寫道：“由于本公司對(duì)主要銷售季節(jié)期間最暢銷商品的庫(kù)存管理及銷售預(yù)測(cè)不甚理想，我們無法按照我們幾周前承諾的那樣在圣誕節(jié)前如期交付訂貨?！?/span>

百思買發(fā)布的新聞公告還有這么一段文字：“對(duì)由此造成的不便，我們深表抱歉，我們已通知了因此而受到影響的顧客?！?/span>

請(qǐng)?jiān)俅巫⒁馐褂孟麡O詞語“此”來指代百思買“遇到”的“困境”。這個(gè)“困境”——而不是百思買自身運(yùn)營(yíng)不善——對(duì)顧客“造成了”不便。這不是百思買做錯(cuò)了什么。好像他們是在預(yù)報(bào)天氣——完全出乎其掌控之外的某個(gè)“自然現(xiàn)象”，而對(duì)此該公司只是一個(gè)旁觀者。他們已經(jīng)“通知了受到影響的客戶”，盡管似乎該公司并沒有如此行事的義務(wù)感，更不用說對(duì)完全是由該公司自己造成的問題找到解決辦法。你覺得他們有多么抱歉呢?

同樣，在此我?guī)退麄兏膶懸幌拢骸敖裉祀x圣誕節(jié)只有三天時(shí)間了，顧客另作安排為時(shí)已晚，我們現(xiàn)在才讓我們的潛在客戶知道此事。對(duì)于如此不專業(yè)的行為，我們沒有任何借口?！?/span>

根據(jù)那篇報(bào)道，除了發(fā)表那份聲明之外，該公司拒絕回答任何問題。這里有幾個(gè)值得他們回答的問題：有多少客戶因此而受到了影響?具體涉及哪些商品?百思買的表現(xiàn)怎會(huì)如此糟糕，就連我們可以想象的零售商在圣誕節(jié)期間所應(yīng)達(dá)到的最低標(biāo)準(zhǔn)都無法實(shí)現(xiàn)?他們是否期望任何人會(huì)被這種不痛不癢到荒謬地步而且毫無道歉態(tài)度的聲明所欺騙呢?

百思買可向亞馬遜學(xué)什么?

并不是來自亞馬遜的競(jìng)爭(zhēng)在扼殺百思買，而是百思買在對(duì)自己造成大量傷害。但讓我們對(duì)亞馬遜及百思買進(jìn)行一下比較，看看如何進(jìn)行網(wǎng)上零售或以其他方式進(jìn)行零售才是正確的。

首先，很難想象亞馬遜會(huì)發(fā)生如此差勁的事情，更難想象該公司未能坦白自己犯的錯(cuò)誤。亞馬遜不會(huì)承接無法交貨的訂單，而且不會(huì)等到最后一分鐘才取消訂單，同時(shí)不提供任何類型的解決辦法。

亞馬遜非常關(guān)注顧客的看法。它通過完整設(shè)計(jì)自己的經(jīng)營(yíng)慣例、構(gòu)建其系統(tǒng)、并培訓(xùn)其員工來給予支持。當(dāng)他們犯了錯(cuò)誤時(shí)，他們勇于承認(rèn)，并且即刻予以糾正。有一次，當(dāng)我發(fā)現(xiàn)自己在亞馬遜網(wǎng)站上新買的電視機(jī)有問題——結(jié)果這是一個(gè)制造缺陷，該公司懇求我讓他們上門來收取這臺(tái)電視機(jī)，同時(shí)發(fā)送其他電視機(jī)給我，并為我提供安裝服務(wù)。這個(gè)解決辦法遠(yuǎn)超我所需要——更別說我所要求的范圍了。

換句話說，不只是亞馬遜的價(jià)格更加優(yōu)惠。其客戶服務(wù)在各方面都非常出色。而且與傳統(tǒng)零售商不同的是，它認(rèn)識(shí)到自身存在的一系列潛在不利因素，并且以創(chuàng)新的方式去克服這些問題。該公司沒有讓顧客取貨的零售門店，但它會(huì)即刻向顧客發(fā)送所訂購(gòu)的貨品，而且往往是免費(fèi)運(yùn)送的。它沒有現(xiàn)場(chǎng)銷售專家來回答顧客提出的問題，但其產(chǎn)品網(wǎng)頁(yè)配有許多視頻、常見問題解答、顧客評(píng)論及答案。

該公司不斷追蹤以往所有訂單，并憑借其數(shù)據(jù)庫(kù)向顧客提出購(gòu)買其他商品的有益建議。電話支持即時(shí)、反應(yīng)快而且應(yīng)答自如。退貨流程很簡(jiǎn)單，而且不向顧客收取退貨手續(xù)費(fèi)(restocking fee)及其他“陷阱般”的費(fèi)用。庫(kù)存是在一個(gè)涵蓋所有貨品配送點(diǎn)及第三方合作伙伴的單一系統(tǒng)中進(jìn)行管理。

百思買好多年前就該實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，而且可以做得更好。它在零售、客戶服務(wù)、配送、預(yù)測(cè)、營(yíng)銷及銷售方面擁有幾十年的經(jīng)驗(yàn)。人們以為，百思買的電腦系統(tǒng)本可以升級(jí)，從而將新的在線前端整合在一起。它擁有與所銷售電子產(chǎn)品相關(guān)的專業(yè)知識(shí)與技能，而且相對(duì)主要制造商擁有強(qiáng)有力的優(yōu)勢(shì)，從而能確保有利的供貨條款及途徑。

(幾年前，某領(lǐng)先家電制造商的首席執(zhí)行官告訴我說，他覺得自己的公司必須在網(wǎng)絡(luò)上保持低調(diào)，否則不得不面對(duì)他主要零售合作伙伴發(fā)出的憤怒。沒幾年之后，他公司的合作伙伴電路城破產(chǎn)了。哎呀。)

但百思買浪費(fèi)了上述所有優(yōu)勢(shì)。該公司和許多大型零售商一樣陷入了死亡漩渦之中。這不是因?yàn)樾逻M(jìn)入市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)者——無論公平與否——在蠶食它的營(yíng)收及利潤(rùn)。這些傷口是它自己造成的。

在一年中最重要的數(shù)周內(nèi)無法為最熱門商品交付訂貨，該公司管理層究竟在忙些什么呢?自2009年以來，百思買CEO布賴恩·鄧恩(Brian Dunn)一直忙于追求保護(hù)市場(chǎng)份額甚于保護(hù)利潤(rùn)的發(fā)展戰(zhàn)略。在截至2011年11月30日的上季度，該公司開張14個(gè)月以上門店和網(wǎng)站的營(yíng)收同比增長(zhǎng)1%——為兩年來的首次增加。但是，利潤(rùn)出現(xiàn)下滑——凈收入同比下滑29%。

這份年度財(cái)報(bào)在很大程度上對(duì)各項(xiàng)發(fā)展計(jì)劃保持緘默;該公司網(wǎng)站只是表示：“為了滿足廣大顧客在產(chǎn)品及服務(wù)方面的獨(dú)特需求，我們門店及經(jīng)營(yíng)模式正進(jìn)行轉(zhuǎn)變——我們的關(guān)注重點(diǎn)正從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為中心?！钡溉绱税伞?/span>

當(dāng)然，該公司并沒有在報(bào)告中披露客戶滿意度。但在此我想對(duì)本文前述的個(gè)人經(jīng)歷做個(gè)補(bǔ)充說明。部分是由于受到那位打聽個(gè)人財(cái)務(wù)狀況而不是實(shí)際提供協(xié)助的“專業(yè)”售貨員的打擾，我朋友買錯(cuò)了有關(guān)美國(guó)航空航天局(NASA)的一部DVD紀(jì)錄片——他無意中又買了一張他早就有的片子。第二天，我們回到那家店，想換成他真正想買的那部紀(jì)錄片。可客戶服務(wù)人員對(duì)我們說，很抱歉，DVD屬“軟件”商品，一旦售出，概不退換。沒有例外。

的確，退貨“政策”——即印在銷售收據(jù)背后的那幾百個(gè)小字——告訴顧客，軟件不能退貨。為什么呢?因?yàn)檫@是我們的退貨政策。

我朋友說，但這部片子我早就有了。 “我們不能幫你。”

不要和幾近破產(chǎn)的零售商爭(zhēng)辯，但百思買是否知道，亞馬遜不僅允許顧客方便無限制地退換DVD，當(dāng)你看完之后，該公司甚至還愿予以回購(gòu)?即使顧客超過了退貨期，或是從技術(shù)上說沒有權(quán)限做顧客要求的事情，該公司為了使顧客滿意及維護(hù)客戶關(guān)系，也會(huì)竭力在政策上予以通融。

百思買只是依循自己習(xí)慣的、而非消費(fèi)者習(xí)慣的方向前進(jìn)

亞馬遜既沒有發(fā)明也沒有從百思買或任何其他零售商那里盜用其基本策略。它只不過按照消費(fèi)者需求行事。百思買則按照對(duì)自己最為方便的方式行事，而消費(fèi)者只能自求多福。鑒于現(xiàn)在的零售消費(fèi)者并不會(huì)一如既往地去離家最近的商店購(gòu)物，這無論如何不是一種策略——或者說不是一種制勝策略。

銷售熱門產(chǎn)品并從中獲取利潤(rùn)并沒有什么神奇。有效的庫(kù)存及配送、長(zhǎng)期的客戶關(guān)系管理、有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格、對(duì)技術(shù)復(fù)雜的商品提供售前售后支持：對(duì)于確實(shí)想維持運(yùn)營(yíng)的零售商來說，這些是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最基本要素，過去都是如此。亞馬遜做對(duì)的大多數(shù)事情與科技或互聯(lián)網(wǎng)根本沒有任何關(guān)系。

相反，百思買正徒勞地側(cè)重于在市場(chǎng)份額方面的“算計(jì)”之上。它正摸索其在歐洲及中國(guó)頗有問題的擴(kuò)展計(jì)劃。

該公司還有什么呢?管理層至少仍然相信該公司具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——認(rèn)為這些優(yōu)勢(shì)甚至對(duì)其股東都具有吸引力。據(jù)該公司最近的年度財(cái)報(bào)稱，“我們相信，我們敬業(yè)而且知識(shí)齊備的員工、門店及網(wǎng)上經(jīng)驗(yàn)、廣泛的產(chǎn)品種類、獨(dú)特的門店風(fēng)格以及品牌營(yíng)銷策略，通過把我們的門店及網(wǎng)站定位為消費(fèi)者在一種有趣而且信息翔實(shí)的購(gòu)物環(huán)境中購(gòu)買新科技及娛樂產(chǎn)品的首選之地，使我們從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之中脫穎而出?！?/span>

只是有一個(gè)問題。至少?gòu)奈业挠H身經(jīng)歷來看，以上陳述中沒有一個(gè)字是真實(shí)的。他們的“員工”并非知識(shí)齊備的，他們很煩人。門店“風(fēng)格”完全是普普通通，也許還有些混亂。門店及網(wǎng)站并非“首選之地”——充其量只不過是缺乏活力的購(gòu)物目的地，或就其獨(dú)家銷售產(chǎn)品而言“唯一的購(gòu)物目的地”。 “購(gòu)物環(huán)境”完全與樂趣和信息翔實(shí)相反，而是令人沮喪、感覺備受羞辱的地方，就像是顧客感嘆說：“我無法相信我不得不去百思買購(gòu)買這款產(chǎn)品。”

你聽到的是曾一度領(lǐng)先的零售商“借吹口哨壯膽”時(shí)所發(fā)出的聲音。唯一的問題是，百思買管理層和投資者是否真正知道這些，還是只有消費(fèi)者才認(rèn)識(shí)到這些。我的猜測(cè)是，他們自己并不“相信”以上陳述中的任何一個(gè)字，但又不想自己承認(rèn)(這場(chǎng)圣誕節(jié)災(zāi)難明確表明，他們不會(huì)感到有向任何其他人承認(rèn)此事的必要)。

百思買正處在心理學(xué)家所說的“否認(rèn)狀態(tài)”的企業(yè)發(fā)展狀況之中。在商業(yè)上，這通常是在向以驚人潰敗告終的失敗道路上邁出的第一步。

漸漸地，然后突然——破產(chǎn)。

店商淪為電商。

高管變動(dòng)

2019年6月，公司董事長(zhǎng)兼CEO休伯特·喬里（Hubert Joly）辭職，轉(zhuǎn)任公司董事會(huì)執(zhí)行主席（Executive Chairman of the Board）。

2019年6月11日，公司CFO兼戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型官（STO）科里?巴里（Corie Barry）為公司新任CEO。

企業(yè)榮譽(yù)

2017年6月7日，2017年《財(cái)富》美國(guó)500強(qiáng)排行榜發(fā)布，百思買集團(tuán)排名第72位。?

2018年7月19日，《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜發(fā)布，百思買位列261位。?

2018年12月，世界品牌實(shí)驗(yàn)室編制的《2018世界品牌500強(qiáng)》揭曉，百思買排名第185。

2019年7月，《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜發(fā)布，百思買位列276位。?

2020年1月，2020年全球最具價(jià)值500大品牌榜發(fā)布，百思買排名第405位。

2020年5月13日，百思買名列2020福布斯全球企業(yè)2000強(qiáng)榜第531位。?

2020年5月18日，百思買位列2020年《財(cái)富》美國(guó)500強(qiáng)排行榜第75位。

2020年8月10日，百思買（BEST BUY）名列2020年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜第275位。

2021年5月，百思買位列“2021福布斯全球企業(yè)2000強(qiáng)”第417位。

2021年6月2日，位列2021年《財(cái)富》美國(guó)500強(qiáng)排行榜第66位。

2022年5月23日，位列2022年《財(cái)富》美國(guó)500強(qiáng)排行榜第68名。

2022年8月3日，位列2022年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜第258位。

2023年6月，以46298（百萬美元）營(yíng)收，入選2023年《財(cái)富》美國(guó)500強(qiáng)排行榜，排名第94位。

2023年8月，以46298（百萬美元）營(yíng)收，入選2023年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜，排名第311位。